Necesitamos analizar las tendencias futuras, las demandas que vienen, los competidores que tenemos en el entorno, y cómo los nuevos paradigmas de la sociedad globalizada van a afectar a todo ese juego. Las empresas deben asumir que el entorno cambia, y cambia cada vez con mayor rapidez, una condición ineludible de las modernas y futuras organizaciones será la versatilidad, la facilidad adaptativa, la capacidad de encajar cambios, dominarlos, hacerlos propios y volver a mutar. Personas, espacios, procesos, dinámicas de trabajo, funciones u horarios. Cambio, o mejor dicho, cambio adaptativo permanente.

La velocidad de los cambios y los movimientos estratégicos de la población, así como la evolución de otros mercados, de las necesidades de la sociedad actual, las tecnologías, las nuevas formas de producir, la globalización, el acceso total a la información, y un sinfín de factores más, están conformando una nueva era. Por primera vez, la población toma conciencia de que se está produciendo un cambio transcendental en su propia vida, delante de sus narices, a una velocidad de vértigo.

Estos cambios tienen consecuencias impresionantes sobre la sociedad, sobre las relaciones entre estados, sobre la economía, la forma de interpretar nuestro entorno, la cosmovisión del mundo y, lo más grave, es que cuando estás adaptándote a un cambio, éste ya ha vuelto a mutar. Empieza una carrera contrarreloj para no perder el ritmo. En estos movimientos todo parece predecir que las relaciones macroeconómicas van a cambiar, van a desplazar los polos de poder, las zonas productivas y las supremacías económicas, por lo que es necesario buscar una posición de juego en el nuevo escenario.

Hay que decirle claramente a la población que debemos estar preparados para el cambio, para la adaptación permanente. Pero no para el cambio como hecho para pasar de una situación estática a otra también estática, sino para convivir con el cambio, que es muy distinto.

¿Sabemos lo que queremos ser?

Cualquier estudiante de marketing nos lo diría: las "empresas deben diferenciarse de sus competidores", deben buscar su nicho de mercado, producir eficientemente sus servicios y productos, definir claramente quién es su cliente target y estudiar adecuadamente la demanda que el mismo tiene. Cuando nos dirigimos a macro estrategias de todo un país, de un gran conjunto de población o una extensa zona geográfica, nos damos cuenta de que en general se corre el riesgo de gobernar con otros parámetros o perspectivas, aunque el problema sea similar.

En este nuevo escenario mundial, donde está quedando perfectamente claro que esto se globaliza, y cada mercado no puede ser todo de todo, ni tenerlo todo, ni competir con todo, tendremos que gobernar con sentido estratégico, no sólo para satisfacer las necesidades puntuales y coyunturales del día a día, sino para gobernar con sentido de planificación estratégica. Debemos analizar los movimientos de los países competidores, revisar nuestras fortalezas, trabajar en definitiva para buscar nuestra posición estratégica que nos permita diferenciarnos y producir aquello que tenga demanda, y que podamos hacer mejor que los demás, de forma más eficiente. 

Salir del enfoque clásico del turismo

El turismo ha sido un gran motor de la Comunitat Valenciana, y podría seguir siéndolo. Los competidores que tenemos, las motivaciones personales para viajar, las nuevas relaciones socio-económicas, y un sinfín de factores nos hacen constatar que seguir hablando de "turismo" bajo los criterios clásicos no nos va a servir para competir y adaptarnos al nuevo escenario. Hemos sido receptores de turismo de toda Europa. Nuestra climatología y posición geográfica, nuestras playas, nuestros precios, nuestra historia o nuestra gastronomía han sido verdaderos acicates para que miles y miles de visitantes optaran cada año por conocer nuestras tierras. España es el segundo destino turístico del mundo con más de 60 millones de visitantes anuales. 

Pero ya no podemos verlo desde un enfoque clásico. Este enfoque recibe el "envite" por parte de otros países que quieren ganar posiciones. El escenario ya no es el mismo, y ha cambiado bruscamente en los últimos 10 años. El crecimiento económico, las nuevas motivaciones para viajar, la revolución del transporte aéreo y la entrada en escena de importantes competidores, han provocado un cambio de primera magnitud, cambio que va a seguir continuando. Además, esto va a ser apoyado internacionalmente para ir suavizando los grandes desequilibrios existentes. Por tanto, es necesario que se vayan subiendo al carro nuevos países emergentes, un carro que compite con el nuestro, y vamos a ser muchos más a repartirnos el negocio. 

Hay que cambiar el enfoque, redimensionarlo y buscar una posición competitiva en este escenario globalizado. En los últimos tiempos hemos ido introduciendo adjetivos al turismo, para definir movimientos que se producen por otras motivaciones distintas a las simplemente vacacionales o de ocio. Hablamos de turismo de salud, turismo de negocios, turismo cultural, turismo idiomático, turismo deportivo, turismo de congresos o turismo social, adjetivos que, añadidos a la palabra turismo, designan la motivación que se ha producido detrás de ese tráfico humano. Está claro, las personas se mueven por muchas motivaciones, y se desplazan allá donde consideran que pueden disfrutar mejor de lo que buscan, u obtener la compensación que esperan: formativa, de ocio, cultural o de descanso.

Otro factor importante es que realmente la población se mueve hacia aquellos puntos que le aportan mayor calidad de vida. Si algo sobre lo que está interesado un individuo está en un lugar con fortalezas importantes en este sentido, será elegido frente a otro que no las tenga.

La neutralidad de la "hospitalidad"

Introduzcamos entonces el concepto de "hospitalidad", como la capacidad de un territorio de ser receptor de personas. Y vamos a definir lo que llamaríamos factores neutros de hospitalidad, que son los factores necesarios, indispensables para que un territorio se pueda considerar con alto grado de hospitalidad. De esta forma un territorio podría quedar definido por su grado concreto de hospitalidad. Los factores neutros están relacionados con la climatología, la seguridad (en su más amplio sentido, física, jurídica, económica…), la asistencia sanitaria y el cuidado de la salud, los servicios complementarios y el ocio (las posibilidades que tengo para disfrutar del tiempo libre), la accesibilidad (debe ser relativamente fácil en cualquier momento volver a mi lugar de origen, y retornar de nuevo, quiero sentir que estoy cerca), las infraestructuras (la movilidad dentro de ese territorio, la logística de ese territorio). Podríamos añadir además un factor histórico, en nuestro caso hablaríamos del “expertise”, la experiencia y la preparación para recepcionar personas. Esto no se adquiere de la noche a la mañana.

Un territorio con alto grado de hospitalidad es interesante, pero no es nada. Un alto grado de hospitalidad debiera ser un excelente marco de trabajo, sobre el que hay que construir y desarrollar ideas. En un territorio de alto grado de hospitalidad lo interesante es que se den las circunstancias para que ocurran cosas. Por tanto, disponer de un territorio de estas características es un privilegio difícilmente igualable y, de esta manera, parte ya de unas fortalezas que hay que gestionar para que se produzca el milagro de un potente desarrollo económico y social.

Un territorio con alto grado de hospitalidad puede poner medios para atraer a personas que buscan disfrutar de su tiempo lúdico, pero también puede poner los medios para que vengan personas con otros fines, es decir un territorio con alto grado de hospitalidad debe poder modular que es lo que quiere “recepcionar”, porque también es un territorio atractivo para formarse, practicar deporte, curarse, vivir, trabajar, desarrollarse o empezar proyectos empresariales. Por todo ello creo que el concepto que más útil nos puede ser para abordar mejor nuestra estrategia futura es el de "hospitalidad", y sobre el mismo podemos construir un modelo estratégico realmente atractivo y con posibilidades de triunfar en un entorno de altísima competitividad como el que se nos viene encima.

Partiendo de la base que debemos realizar un esfuerzo permanente en la excelencia de nuestros factores neutros, el concepto de "hospitalidad" debe desarrollarse adecuadamente decidiendo qué proyectos queremos desarrollar para modular que deseamos atraer. En este punto tenemos el marco y necesitamos dosis de estrategia, decisiones, objetivos y líneas a seguir.

La hospitalidad es un concepto de visión transversal y horizontal de las áreas de la gestión pública administrativa. Cuando hablamos de “hospitalidad” debemos recorrer transversalmente las diferentes áreas de la gestión pública, porque los factores pueden y deben producirse desde las diferentes áreas de la gestión pública, ya que el interés estratégico debe ser visto como supradepartamental. Este concepto impulsa la formación del máximo nivel, la sanidad de élite, las empresas que son estratégicas para nuestro nuevo modelo económico, ser receptores de personas a las que cubrimos sus necesidades de ocio, de salud, laborales, …. ¿Por qué?, pues muy sencillo, porque tenemos un alto grado de hospitalidad, por encima de la mayoría de los territorios europeos. Pero esto hay que gestionarlo con sentido estratégico.

Un elemento que nos debe hacer reflexionar es pensar que todo aquello que desarrollemos, debe partir de la base no de un mercado de 6 millones de habitantes en la comunidad, sino de un mercado de 400 millones en toda Europa. Esta es una diferencia esencial que debe marcar lo que hagamos. 

¿Qué genera demanda turística?

Hay necesidades que van a evolucionar generando mayor demanda:

La deslocalización laboral y de las empresas: este aspecto abre una oportunidad única, donde las empresas y sus equipos humanos pueden plantearse una ubicación geográfica determinada, distinta a la tradicional, porque en ese territorio encuentre aquello que permite que su capacidad de producir y hacerlo más eficientemente mejore. También aquellos lugares donde su equipo humano pueda encontrar una mayor calidad de vida (factores neutros). 

El ocio: cada vez mayor volumen de población accede a la disponibilidad de tiempo y medios para disfrutar de tiempo de ocio. En Europa nos encontramos ya con 100 millones de personas que están entre los 55 y 70 años.

La salud: la salud es un gran signo de calidad de vida, y las personas están dispuestas a desplazarse allá donde consideren que le pueden resolver mejor sus necesidades de salud, en todos los sentidos. 

La formación: ha pasado la etapa en que la vida se dividía entre estudiar o trabajar. Hoy la formación permanente es necesaria. Las personas necesitamos una formación constante que nos permita adaptarnos a los continuos cambios, nos haga competitivos y eficientes, y nos permita estar al día. E igualmente nos desplazamos a aquellos lugares o centros donde consideramos que mejor podemos encontrar la formación que necesitamos.

La práctica deportiva: cada vez más popularizada, con deportes que requieren de una climatología, proximidad al mar o seguridad.

En un territorio con alto grado de "hospitalidad", la ubicación de una prestigiosa escuela de negocios con proyección internacional, no con ánimo simplemente de dar servicio a su entorno inmediato, sino con voluntad de ser un lugar de referencia internacional, incrementa el poder de atracción de personas. Esto afecta positivamente a la industria turística, pero por supuesto a otros sectores complementarios. El área de la “hospitalidad” debe velar por el desarrollo de elementos estructurales con alto poder de demanda, que dinamizan y se convierten en resortes para un desarrollo económico potente y diferenciado. 

En un área con alto grado de "hospitalidad" se deben instalar elementos que desencadenen el poder de atracción. Estos elementos no deben estar pensados solamente para cubrir las necesidades locales, sino también para liderar y ser motores de atracción. Esto sólo se consigue instalando los mejores centros de formación, los mejores parques empresariales, las mejores clínicas, los mejores centros de investigación… Sólo se consigue construyendo con mentalidad de liderazgo, con mentalidad exportadora, con mentalidad global y, sobre todo, con mentalidad estratégica y liderando todas las áreas administrativas en una misma dirección.

Líderes globales para la atracción turística

Los Motores son la siguiente clave, debemos identificarlos, darles luz verde y apoyarlos enérgicamente para que se pongan en marcha. Son aquellos desarrollos que poseen alto poder de atracción, generan riqueza en su entorno, y "tiran" del crecimiento, son capaces de generar riqueza. Son desarrollos tendentes para generar una alta capacidad de atracción ante demandas actuales con mucha potencialidad futura. Son líderes en sus sectores, y atraen a los mejores. Son verdaderamente los vectores que tiran del desarrollo económico y social. Los motores, instalados en territorios de alto grado de hospitalidad, se refuerzan, se benefician mutuamente, y crean unas sinergias poderosas difícilmente atacables en un mercado internacional tan competitivo como el actual. Se retroalimentan.

Las empresas y el talento se quieren desarrollar en entornos con alto grado de hospitalidad, en territorios con los elementos para disponer de una calidad de vida excelente para ellos y sus familias. Para atraer debemos poner los factores que le faciliten la decisión. Estos aspectos pesan de forma determinante en la decisión. A su vez, el desarrollo de potentes estructuras para satisfacer esas necesidades actúa como motor de atracción turística, y simultanea los dos factores, se retroalimentan.

¿Qué sería un motor? Líderes globales, reconocidos internacionalmente, que resuelven necesidades con alta demanda actual y futura, y que las resuelven de forma eficiente y mejor que lo hacen otros competidores en su mismo sector. En ocasiones no es necesario inventar lo inventado, y empezar de cero con ciertos proyectos, sino compartir, desarrollar fórmulas para obtener sinergias conjuntas con empresas líderes. Localizar “Motores exportables”, que les facilite a ellos incluso su propio desarrollo instalándose en nuestro territorio.

El Co-branding. Unir a un territorio de alto grado de “hospitalidad”, Motores internacionalmente reconocidos, para desarrollarse conjuntamente. Buscar aquellas entidades que ya lo hacen de forma excelente en otros mercados, y trabajar en clonar, junto a ellas, su know how y su estructura en nuestro territorio.

Este aspecto tiene indudables ventajas. En primer lugar, nos augura mayor éxito, porque minimizamos el error, minimizamos el riesgo, y adoptamos modelos testados y de éxito. En segundo lugar plantea un formato “win to win” muy interesante para las dos partes. Además, en la medida en que la entidad seleccionada ya es líder, la capacidad que aporta para la comunicación posterior es indudable. Ya genera atracción “Per se”. No debemos olvidar que embarcarnos en crear “motores propios” requiere un recorrido de mucho tiempo hasta que se posicionan en un mercado internacional, por tanto, busquemos marcas que desde el minuto 1 provocan la atracción de talento y el tráfico permanente y estructural de personas.

Hospitales, centros médicos de reconocido prestigio, centros de formación, Universidades, escuelas de negocio, centros de investigación, empresas especializadas en gestión del ocio, actividades lúdicas, deportivas, empresas de tecnología,… Las mejores, tienen cabida en este territorio, cuidadosamente seleccionadas e invitadas a crecer conjuntamente. Para mi un ejemplo excelente es la ubicación en Valencia de la Berklee College of music, responde a este paradigma.

La “hospitalidad”, entendida en sentido estratégico, será determinante para nuestra Comunidad. Nuestro mercado es de 400 millones de habitantes (cuando pensamos al menos en Europa), pero debemos facilitarles adecuadamente los vectores que atraigan el talento y las personas.

Es una oportunidad única y es el momento. La velocidad con la que se suceden los cambios y la globalización de los mercados no nos dejarán muchas más alternativas, y además su influencia negativa, si no tomamos decisiones, cada vez se notará de forma más contundente por la propia velocidad del cambio.

* Juan Manuel Baixauli

Presidente del Grupo turístico Gheisa, presidente de honor del Club de Innovación de la Comunidad Valenciana y profesor en diferentes masters y estudios universitarios relacionados con turismo y empresa.