La buena innovación

VALÈNCIA. No cabe duda que la innovación bien estructurada, convenientemente asimilada y adecuadamente financiada es una de las herramientas fundamentales para definir el futuro de cualquier empresa y organización. Pero también es importante poner un poco de sentido a esta locura por la innovación. Erigir como norma básica la innovación es una estrategia que puede resultar contraproducente .

Estamos invirtiendo y disponiendo de gran cantidad de recursos públicos y privados para proyectos innovadores, pero estos fondos disponibles para la innovación muchas veces chocan con la capacidad de las organizaciones -especialmente las pequeñas- para absorberlos y sacarles rendimiento. La generación de impacto también depende de la capacidad de las organizaciones para operar e innovar a la escala de los problemas y necesidades subyacentes. La capacidad de las organizaciones para innovar de manera constante es fundamental para comprender el vínculo entre innovación y progreso .

Hoy por hoy encontramos una evidencia empírica reciente que desafía el mantra de que 'más innovación es mejor'. También vemos que muchos de los supuestos sobre las innovaciones en el mundo empresarial pueden ser engañosos. Y de la misma manera descubrimos que impulsar la innovación puede sofocar el progreso tanto como lo puede permitir.

Un proceso complejo

La innovación es un proceso complejo y depende de la constelación única de muchos factores organizativos y externos en un contextos muy diversos. Asimismo, comprender o promover la innovación en las organizaciones debe obligarnos a reflexionar no solo sobre los factores externos e internos que pueden hacer que la innovación funcione o se diluya. Sobrevalorando la innovación nos olvidamos muchas veces de todo y todos los que hacen posible que todo el sistema funcione día a día y de donde vienen los ingresos de las empresas para sostener esta innovación: lo que algunos autores llaman 'los mantenedores'.

No podemos perder de vista que la mayor parte del valor que crean las compañías de cualquier sector provienen de sus actividades básicas y rutinarias perfeccionadas con el tiempo. Producir y proporcionar productos y servicios estándar de manera eficiente crea un valor tremendo, particularmente en lugares con pobreza generalizada. La demanda de los elementos básicos de la vida es alta y los mercados en los que las organizaciones compiten para servir a los pobres suelen ser ineficaces o inexistentes. Para las organizaciones que han encontrado un modelo de trabajo en un contexto particular, los esfuerzos hacia mejoras incrementales y predecibles -explotar lo que una organización sabe hacer bien, en lugar de desarrollar innovaciones, explorar nuevas actividades o crear nuevos conocimientos- también pueden generar resultados superiores a lo largo del tiempo.

Me gustaría resaltar cuatro elementos fundamentales que en muchas ocasiones contribuyen a sobrevalorar y subvalorar simultáneamente la innovación y a minimizar las dificultades de que existen para introducir innovaciones dentro de organizaciones de todo tipo.

1. La innovación a menudo se percibe como un atajo para el desarrollo, por tanto la innovación se sobrevalora. El tremendo valor que se crea mediante las mejoras graduales de las actividades básicas y rutinarias de las empresas se deja a veces de lado. Impulsar la innovación a expensas de fortalecer las actividades más rutinarias en realidad puede destruir en lugar de crear valor.
2. La innovación en las organizaciones a menudo tiene poco impacto externo que mostrar cuando se lleva a cabo en entornos impredecibles. Incluso las innovaciones probadas a menudo fallan cuando se transfieren a un contexto diferente. Sin embargo, el aprendizaje acumulativo de los fallos o errores puede ser tremendamente valioso para comprender cómo funciona un contexto en particular. Esto potencialmente construye y fortalece la capacidad de una organización para la innovación productiva a lo largo del tiempo. En otras palabras, si evaluamos la innovación principalmente por su resultado en forma de impacto externo, podemos subestimar el impacto organizacional interno positivo que proviene de aprender de la innovación fallida.
3. Los factores de éxito esperados para la innovación que muchos investigadores y consultores hemos identificado pueden ignorar el poder de los factores organizacionales negativos, como el mal liderazgo, los equipos disfuncionales y las metas de producción demasiado ambiciosas.
4. Resulta imposible implementar cualquier proceso innovativo sin un liderazgo interno y multidisciplinar capaz de entender la innovación como un conjunto de factores internos y capaz de incidir en toda la organización de la compañía.

Estas posibles patologías pueden hacer que la implementación de innovaciones sea casi imposible. En consecuencia, una confianza ingenua en los factores de éxito de la innovación conduce a subestimar las dificultades para que las empresas sean más innovadoras y puede generar errores en la innovación al construir sobre factores equivocados.

Ignacio González Ochoa es socio director de AVD Consultores