"La innovación no tiene que llegar solo en tiempo de crisis"

VALENCIA. "La innovación no tiene que llegar solo en tiempo de crisis". Esta fue un de las conclusiones del octavo Congreso de la Innovación organizado por el Club de la Innovación de la Comunitat Valenciana este viernes. José Abarges, director de Recursos Humanos de Ford, explicó cómo la innovación puede llegar hasta las relaciones laborales.

"Solo conozco en el mundo tres negocios que subsisten sin tener que hacer innovación: la tuna, los mariachis y el teatro St. Martin’s Theatre-London, donde solo hacen La Ratonera de Agatha Cristy", bromeaba el directivo, quien reconocía la necesidad de hacer innovación para cosas grandes pero también para pequeñas. 

"Todos podemos hacer innovación. Pero es una palabra que pesa y hay que desmitificarla y podríamos cambiarla por espabilarse", reconocía Abarges. El director de RRHH en Ford explicó como en 2012 decidieron dar un giro a su relación sindical en la empresa y la necesidad de llevar todos la misma camiseta.

"En las relaciones laborales, en la década 80-90 en Ford teníamos seis sindicatos, los dos sindicatos mayoritarios peleándose, la plantilla se dejaba querer y las elecciones de sindicatos tenían campañas, lo que hacía que tuviéramos negociaciones largas y difíciles", explica. Amenazas de paro, relaciones laborales tensa, algo que generaba una desconfianza.

"Viendo esto nos convertimos en una planta que estábamos en un segundo plano. Pero la historia demostraba que tenía un buen cartel en calidad, en la respuesta ante cambios inesperados, en la proactividad de los empleados. Si no llegar a ser por eso la impresión habría sido de pena", reconocía. ¿Qué hicieron? Aproximarse al sindicato mayoritario para pedir ayuda.

El sindicato innovó. Se impuso como objetivo que había que cambiar la foto laboral que se tenía en la fábrica y centró su discurso en el futuro de la fábrica. Que Valencia tenía que ser la planta más ejemplar y que era la  más fiable, más flexible y más rápida. El sindicato definió que el fin primordial no era contentar a la gente, sino guiarla con la salud y bienestar positivo. Con todo este planteamiento, consiguieron superar el paso de tres turnos de fabricación a dos turnos, un ERE temporal pero se recuperaron en 2010 con una demanda inusual. 

"Dimos respuesta a todas, dijimos que sí a todo lo que se nos pidió y aportamos ideas de ahorro, algo que gusta mucho", aseguraba. "En 2011 hubieron nuevas elecciones y el sindicato obtuvo la mayoría. Nos dieron el Transit mientras que en 2012 se hizo una reestructuración y se dio la mayor inversión que se había hecho en la de planta. Se volvió al tercer turno diario y se empezó a contratar en 2013", explicaba. "Cerramos en 2014 el convenio con dos reuniones, algo insólito", bromeaba. Y luego en 2015 entraron los modelos de la fábrica belga belgas.

Tecnidex, innovar en agricultura

"El único puesto asegurado es el del agricultor tecnológico". Así de seguro se mostraba Manuel García Portillo, de Tecnidex. "Nadie se imagina que podamos vivir sin alimentos. "Una empresa es algo más que sus negocios. y hay que buscar símiles, y nosotros cuidamos la fruta como un médico cuida a su paciente", reconocía.

El directivo de esta empresa agroquímica y agrotecnológica reivindica que hay medicamentos para frutas y verduras y no tiene por qué llamársele veneno. Su filosofía de recursos humanos apunta a que hay que divertirse, cantar y esto lo consideramos el alma, al igual que encontrar a buenas personas que se conviertan en buenos vendedores. 

Mientras que los retos de innovación a afrontar en el futuro van desde la integridad alimentaria, a la seguridad alimentaria y el fraude alimentario es muy importante o el ecommerce.

Vodafone y las empresas con modelos de 2016

Jesús Suso, director territorial de Vodafone para la Comunitat Valenciana, Murcia y Baleares, explicó la importancia de tener modelos de negocio del año 2016. "Las pymes deberían ser mucho más flexibles, siempre cuando vivan en el momento actual que esté la sociedad. En el 2016 y no hace cuatro años. Deberían replantearse cuál es su modelo de negocio si saliera en 2016", asegura. 

Entre las claves,  la tecnología cloud y la nube, que permite que puedan tener acceso a muchos servicios. "Históricamente solo podías tener un servidor de IBM y tenías que hacer una inversión de millones de euros y ahora es de pago por uso y eso permite acceder a todo tipo de tecnología".

Para llevar a cabo toda esta estrategia, el convencimiento del dueño de la empresa en estas herramientas es clave para ganar eficiencia. "Las herramientas tecnológicas son un medio para hacer las cosas más flexibles", asegura. Sobre el tipo de tecnología, destaca que en la hostelería el wifi ha tenido un impacto tremendo y ha hecho que haya más gente que vaya a los bares y consuma más.

También el acceso a los contenidos de deporte que atraen a un público concreto. "La nube, el móvil y el big data son fundamentales", destaca. Sobre cómo se lleva la innovación en la empresa valenciana reconoce que hay de todo, pero también el fuerte carácter emprendedor. 

"En general se está adaptando y estamos viendo ejemplos muy cercanos de empresas que han sabido acercarse a competidores tecnológicos. En el sector del zapato aparecen empresas que son online mientras que otras más tradicionales como Pikolinos ofrecen servicios en su punto de venta muy digitales".

Pero reconoce que no es simplemente contratar a una persona y olvidarse. "Lo más importante es que el CEO o el director digital se lo crea. El CEO tiene que estar interesado y preocupado sobre cómo la innovación puede beneficiar a us negocio y crea que es una prioridad". A esto suma la necesidad de retener el talento con este tipo de enfoques. 

"El mundo está cambiando. Y otra cosa muy sintomática es que lo está haciendo muy rápidamente. Los expertos auguran que en los próximos 5 años vamos a ver más cambios tecnológicos que en los anteriores 2000 años", reconocía y recordaba, por ejemplo, que el 30% del Washington Post acceden por Facebook, que solo tiene 6 años de vida. ¿Cuáles son las razones que han hecho que se produzcan? El boom de las redes sociales.  En general todo el mundo accede cada vez más a las redes sociales para obtener información. La democratización de la tecnología. Además, recordó la gran implantación que han conseguido nuevas empresas como Netflix.

En la mesa redonda, moderada por Javier Alfonso, director de Valencia Plaza, Pepe Fuentes, de Grupo Hinojosa, explicó que es de sentido común que en tiempos de crisis la innovación se active. "Cuando uno tiene un problema busca soluciones pero pensamos que esa innovación hay que mantenerla", reconocía.

"Queremos hacer funcionar la innovación difícil, que es la de largo plazo, algo que pasará dentro de 5 años, para lo que hay que activar al personal y que tiene más dificultad", destacaba. "Innovación en tiempos de crisis sí, pero hay que trabajar las de futuro, porque son las que nos hacen crecer". 

En su caso, que se dedican a empaquetar alimentos, reconocía que si la fruta tiene que viajar hasta Sudáfrica y soportar determinada temperatura ellos tienen que innovar. "Tenemos dos líneas, la motivación del día a día y otra más rupturista de llegar a nuevas mercados".

César Taboas , Director I+D+i de Royo Group, explicó que desde el inicio de la crisis, el sector del mobiliario se ha contraído un 80%. "Pero hay que innovar, y si no innovas vas a morir". Dentro de Royo Group, los dos pilares fundamentales son internacionalización e innovación. "Hay que tener una visión global de los mercados con una diferenciación que añade valor e innovación en producto, procesos y con el cliente".

Rosa Sanchidrian, Directora académica de postgrado de la Universidad Europea recordó que la innovación no la hacen las empresas, sino las personas. "Nosotros hemos sido un referente en innovación. Los propios grados, digitalización, nuevas tecnologías y para innovar en la empresa hay que incorporar design thinking, canvas, herramientas estratégica para darle forma", explicaba. 

Josep Vento Morales, Director de Operaciones Grupo Sesderma, explicó que hace apenas 5 años estaban en la ola de la crisis más profunda. "Hemos pasado a un Ebitda de negativo a dos dígitos. ¿Cuáles han sido las palancas estratégicas?. Una ha sido la innovación disruptiva y el decidir invertir en tecnología", explica.