A pocos lectores de Valencia Plaza se le escapará que, durante los últimos dos meses, ningún sector ha dado tanto que hablar en ese periódico como lo ha sido el textil. Si miramos atrás podremos fácilmente comprobar eso. A mi parecer, las razones principales de tal relevancia han sido tres: 1) su capacidad para protegernos de la Covid-19; 2) el feliz reencuentro con una industria de gran valor socioeconómico para nuestro territorio que en el pasado había sido olvidada y maltratada, y 3) el importante cambio que ha iniciado hacia el textil sanitario, una industria de las llamadas a ser estratégicas.
Como durante estos días de lo primero y lo segundo ya se ha hablado largo y tendido, en este artículo me gustaría comentar sobre lo tercero, que además de ser lo más actual es lo que más incertidumbre genera.
Sirva para ilustrar esa aludida relevancia informativa en VP el siguiente hecho: en un mismo día, el jueves 8 mayo, pudimos leer dos titulares complementarios: en uno que "El textil valenciano tira de 'plan B' para impulsar su proyecto de clúster sanitario" y, en otro, que "Ontinyent será el epicentro del nuevo Clúster Sanitario del Textil y Afines". En el primero se hacía alusión al varapalo que suponía la fijación por parte del Gobierno de un precio máximo para las mascarillas, a lo que el empresariado del clúster textil respondió diversificando su producción hacia otros productos vinculados a los Equipos de Protección Individual (EPI). Mientras que con el segundo se avanzaba en la búsqueda de apoyos públicos y en la apuesta que los políticos siguen haciendo en la consolidación del proyecto y la creación de diversas líneas de acción para su implementación. Sin duda, pienso que ambos son claros ejemplos de resiliencia.
Dijo Abraham Lincoln que "no es bueno cambiar de caballos a mitad del río" (en clara alusión al riesgo que se podría correr cuando en pleno proceso electoral decides cambiar de candidato). Y esa parece ser la consiga que está siguiendo industria: el cambio en el textil valenciano no tiene vuelta atrás, y políticos y empresarios siguen avanzando de forma firme en ese proyecto.
Por ello, llegados a este punto, valdría la pena preguntarse, ¿cómo se ha llegado hasta mitad del río? Para así dar mejor respuesta a la cuestión de qué va a ser necesario para cruzar el otro medio.
En mi opinión, se ha llegado hasta aquí por una triste casualidad. La estrategia del textil sanitario es una oportunidad que ha surgido de la pandemia y la crisis sanitaria que se desató. Primero vino la respuesta solidaria y "artesanal" de unas pocas empresas a las necesidades básicas de protección. Después, llegó un mayor compromiso de recursos (financieros, humanos, tecnológicos, etc.) tendentes a dotar al sistema sanitario de un equipamiento integral. Y ahora se encuentra en plena vorágine transformadora (eso ha supuesto el abandono de ERTE y nuevas contrataciones), abriendo nuevos canales de encuentro y cooperación (productosemergencias.com) y en la búsqueda de la consolidación de un gran proyecto como es el clúster textil sanitario.
Toda esa fenomenal transformación fue posible porque pilló al textil valenciano en una buena situación. Cabe recordar que las crisis provocadas por la entrada de China a la Organización Mundial del Comercio (OMC) (2005) y la financiera de 2009 revalorizó el modelo de organización clúster que tenía su industria. Durante los 15 últimos años muchos empresarios valencianos del sector han sabido evolucionar hacia diversos subsectores como el del textil hogar-técnico. Subsectores que a cambio de esfuerzos en innovación y calidad ofrecían supervivencia y mayor valor añadido. Esas acciones se acompañaron con el abandono y traslado a terceros países de ciertas actividades más intensivas en mano de obra, y con el surgimiento en el clúster de otras actividades complementarias y afines (por ejemplo, maquinaria).
La economía está en una etapa que en la jerga del reflotamiento de empresas se denomina de recuperación. La primera es el atrincheramiento (retrechment) y, la segunda, la recuperación (recovery). Conforme a la literatura especializada, en esa etapa la eficacia de las acciones depende de muchos aspectos como son la causa y gravedad de la crisis, la erosión sufrida por la empresa, situación de los clientes, etc. Al respecto, el lector interesado en esto podría consultar un clásico como es el artículo de K. Robbins y J.A. Pearce (1992) titulado "Turnaround: Retrenchment and Recovery".
En un trabajo que en 2018 realicé con mi colega Manuel Rico (Leopoldo Pons, SL) "La supervivencia concursal en España. Lecciones tras una crisis", detectamos que en España los casos de recuperación exitosa recaían en el trinomio intensidad-rapidez-stakeholders.
Con la intensidad hacíamos referencia a los riesgos que conlleva la implementación de medidas muy radicales en el proceso. Por ejemplo, desproporcionadas reducciones de plantilla y liquidación de activos clave. En el caso del textil valenciano, esa lección debería servir para no olvidar ni descapitalizar las bases sobre las que descansa el clúster. Esto es, un textil-hogar-técnico de prestigio internacional que es líder en España.
La rapidez de respuesta también está relacionada con el éxito. Hasta ahora se ha hecho muy bien y la reacción ante cualquier imprevisto ha sido muy eficaz. Sin embargo, en nuestro trabajo también notamos que demasiado estrés en el proceso de recuperación era muy arriesgado. Se necesita algo de tiempo para digerir los cambios, y en eso el tamaño y flexibilidad de la empresa son variables muy importantes.
Finalmente, el apoyo de los stakeholders es crucial. Los stakeholders, entendido como todos aquellos actores que tienen intereses en la empresa (accionistas, trabajadores, clientes, proveedores, bancos, sindicatos y gobiernos) era la variable que de las tres mejor explicaba la supervivencia de las empresas. La razón de esa influencia tan determinante es que durante una crisis se deterioran las relaciones con los stakeholders al ver éstos frustradas muchas de sus expectativas. Los retornos esperados se cuestionan, los trabajadores pierden confianza y los bancos retiran su apoyo. Además, los clientes y proveedores dudan de que la empresa pueda hacer frente a los compromisos adquiridos. Por tanto, la renovación de las relaciones con los principales grupos de interés de la empresa y la reducción de la incertidumbre se convierte en una acción clave en ese proceso.
Por tanto, ¿qué se debería tener en cuenta para cruzar el medio río que resta? De acuerdo a lo mencionado anteriormente dos aspectos parecen clave. Uno, continuar con la estrategia emergente de glocalización que está llevando a cabo la industria textil valenciana (pensar global y actuar local) y, dos, recabar el máximo apoyo político para consolidar el proyecto.
Por un lado, es fundamental que el clúster textil valenciano siga transformándose en glocal (globalización + localización). Continuar con ese proceso ofrece una gran oportunidad derivada de la reducción de la dependencia a las cadenas de suministro global (control), del refuerzo a las actividades de carácter más local (empleo), y del incremento de la eficacia (competitividad). En ese paso, la digitalización (por ejemplo, vía Marketplace) supone una magnífica herramienta para los fabricantes textiles; mientras que el clustering se convierte en el mecanismo clave a través del cual articular esas relaciones (territorio).
Por otro, en una situación de tanta incertidumbre como la de la Covid-19, debería de existir más que nunca un decidido apoyo político al proyecto. Más allá del color de cada gobierno o del tamaño de su electorado todos deberían remar en la misma dirección. Hay mucho progreso económico en juego. No es posible avanzar de forma aislada hacia un textil técnico-sanitario (avanzado, inteligente y funcional) que se caracteriza por estar sometido a muchas normativas europeas y nacionales, y que requiere de un gran esfuerzo de I+D.
Porque, como apuntaba N. Maquiavelo en su libro El Príncipe (Alianza Editorial 1988:49), "no hay cosa más difícil de tratar, ni más dudosa de conseguir, ni más peligrosa de conducir que hacerse promotor de la implantación de nuevas instituciones"; ya que según dicho autor, "el promotor tiene por enemigos a todos aquéllos que sacaban provecho del viejo orden y encuentra unos defensores tímidos en todos los que se verían beneficiados por el nuevo".
Francisco Puig es profesor del Departamento de Dirección de Empresas de la Facultad de Economía de la Universitat de València y coordina el grupo de investigación GESTOR (GIUV 2014-205)