La reestructuración del plan financiero tras el Covid-19

La situación generada por el COVID 19 ha supuesto un punto de inflexión en la trayectoria de las empresas, rompiendo la tendencia de crecimiento y consolidación que llevaban hasta ese momento. El 14 de marzo marcó un antes y un después dado que, tras dicha fecha, se han ido produciendo una serie de sucesos de gran calado  a nivel económico: interrupción de la actividad, división de las actividades entre esenciales y no esenciales, presentación masiva de expedientes de regulación temporal de empleo, etc.; a nivel financiero: solicitudes masivas de los préstamos ICO Covid, aplazamientos y moratorias; sin dejar de lado los cambios a nivel social que han hecho que una vez más se destaque la flexibilidad del tejido empresarial y la capacidad de adaptación a esta nueva situación de incertidumbre. Todo ello derivará en una crisis económica y financiera cuyo origen arranca en un problema sanitario.

A pesar de los distintos estudios y predicciones efectuados, se desconoce el impacto concreto que producirá sobre la economía global y valorar las pérdidas medidas en términos de decrecimiento del PIB ya que, de momento, no se puede hablar de recuperación sin contar con una solución definitiva para la pandemia… y las distintas formas que adoptará dicha recuperación (en V, U, L W, inclusive según el signo Nike) se convierten en meras conjeturas. Lo que sí ha quedado patente es que el decrecimiento se ha producido de una forma brusca y virulenta y que, a pesar de tener el ejemplo de una crisis relativamente reciente, al no haberse originado por la misma causa, es complicado poder hacer un símil y esperar la misma respuesta.

Las empresas han visto paralizada su actividad, interrumpiendo la consecución de los objetivos marcados a través de sus presupuestos económicos con el consiguiente impacto a nivel financiero. Dicha paralización de la actividad puede tener carácter reversible o irreversible. En el primer caso, implicará que se produce una caída de la actividad coyuntural (venta diferida) y que, posteriormente se puede recuperar, llegando a niveles previos a la pandemia; de modo que el impacto financiero es solo temporal y mucho más fácil de digerir, a través de inyección puntual de financiación e inclusive a través de una negociación con los acreedores y proveedores comerciales para el diferimiento de los pagos.

En cambio, para aquellas empresas donde la caída de la actividad es irreversible (sector hotelero, restauración, etc.), el impacto es mucho mayor, dado que implica la necesidad imperiosa de contar con un plan de contingencia a través de la realización de un Forecast a nivel económico y el cálculo de las necesidades de liquidez, un cálculo, donde hay que mantener la prudencia en las previsiones de cobro y la exactitud en las previsiones de pagos. Son estos dos documentos los que han supuesto la base de defensa de las operaciones de financiación solicitadas a las entidades para acceder a las líneas avaladas por el Estado – líneas ICO COVID- y que supondrá la inyección de liquidez necesaria para atenuar los efectos inmediatos de la situación generada por la pandemia.

Nueva financiación

Se dice que, pasada la tempestad, llega la calma. Pero, esta calma es relativa y en la mayor parte de los casos está limitada a los 12 meses de carencia obtenidos con la nueva financiación.  Es por ello por lo que se ha de distinguir en dos tipologías de empresas: 

1. Empresas que carecían de financiación ajena, o donde el volumen de deuda era mínimo.  En este caso, la entrada de las nuevas operaciones supondrá una reposición de fondo de maniobra (sustitución de los beneficios que no se podrán generar por la inyección de fondos a través de la financiación bancaria). 
2. Empresas con un cierto grado de apalancamiento financiero: en este caso, implica la entrada adicional de financiación, mejorando la liquidez, pero penalizando el equilibrio financiero, ya que impactará negativamente sobre el nivel de endeudamiento y la solvencia de la empresa.

Es en este último supuesto donde se ha de hacer hincapié en la planificación a nivel económico y financiero de cara a los ejercicios futuros, ya que se pretende analizar con detenimiento cuál va a ser el nuevo escenario de devolución de deuda  (hay un pool pre COVID y un pool post COVID, con sus consiguientes nuevas cuotas de devolución), pasado el periodo de carencia, y valorar si la empresa tiene capacidad suficiente para hacer frente al nuevo servicio de la deuda o no. En definitiva, se trata de mirar más allá del ejercicio 2020 que será un ejercicio de supervivencia donde se intentarán minimizar las pérdidas económicas teniendo la tranquilidad financiera por las operaciones formalizadas. Aparentemente, una vez se logra cerrar el paquete de financiación necesario para afrontar las necesidades derivadas de la coyuntura actual, el trabajo estaría hecho. Pero no es así, el trabajo más importante de la dirección financiera y de la dirección general empieza desde ese momento. 

Es fundamental proyectar el impacto de la deuda sobre los ejercicios 2021-2022 donde se mostrará el efecto de la nueva devolución, implicando un recálculo del umbral de ventas con el fin de conocer si estamos ante un escenario creíble y alcanzable o si se trata de un escenario totalmente inasumible. Por lo que, se hace patente la necesidad de preparar la previsión económica y financiera para los próximos dos ejercicios con el fin de conocer de antemano si, detectada la imposibilidad de respuesta al nuevo calendario de deuda, sea necesaria la reconfiguración de éste y con ello una renegociación de plazo con la banca. Es evidente que los márgenes de apelación al crédito han sido muy amplios, fijándose el límite en el 1.5MM euros por empresa o el 25% del volumen de ventas o dos anualidades de la masa salarial; pero estos límites se han de adaptar a cada empresa y a cada caso para que no supongan un alivio para este ejercicio y un gran problema para los siguientes, además de que el rigor en su concesión es menor al tratarse de préstamos que gozan del aval del Estado entre un 60 y un 80%. 

Todo ello conduce a tener una visión de necesidad de anticipación y planificación a todos los niveles e ir preparando el plan de actuación para ajustar las piezas del puzzle con el fin de garantizar la continuidad del negocio. Es evidente que hemos de anticiparnos al problema y no esperar a que suceda para reaccionar, de ahí que el trabajo del 2021 es la preparación de la empresa y de los actores financieros para la adecuación de la deuda, de las condiciones y garantías. En este punto es en el que, desde GB Consultores Financieros, Legales y Tributarios, procuramos potenciar y optimizar en cada una de las empresas con las que colaboramos.

*Roxana Leotescu es Responsable del Área Financiera-Corporate GB Consultores