Pensar estratégicamente en tiempos de la Covid-19

Teníamos señales, bastantes señales -que en estrategia denominamos soft signals- de que este escenario era posible y, remarcamos el término posible diferenciándolo de probable. Dos de ellas son especialmente elocuentes. El 5 de febrero la compañía LG fue la primera en anunciar que cancelaba su participación en el Mobile World Congress; en pocos días irían cayendo otros participantes. No quisimos ver qué nos quería decir esta señal, preferimos ver un complot o una exageración -como la reacción de los hombrecitos en el best seller ¿Quién ha movido mi queso?-. Debió ser el momento de crear en el ámbito nacional y en nuestra comunidad autónoma equipos de trabajo y emergencia. De diseñar potenciales escenarios, de prepararse. De entrar en la dinámica de pensar en “Y sí…”. La segunda, mucho más temprana; Les invitamos a escuchar el video en TEDTALKS de Bill Gates en 2015. Visionario. Sólo se equivocó en que el nuevo virus no se iniciaría en África, sino que lo ha hecho en Asia. Entonces, en 2015, después de la crisis del Ébola, debió ser el momento a nivel global de prepararse. No lo hemos hecho.

Pero, ¿qué hacer en el futuro? Estos días McKinsey & Company publicaba un excelente artículo clásico de Courtney, Kirkland y Viguerie titulado La estrategia bajo incertidumbre, adaptado a la situación actual, que puede proporcionarnos algunas pistas. Los autores señalan: “Cuando el futuro es verdaderamente incierto, el enfoque de considerar que se puede precisar el futuro a través de técnicas y análisis tiene, en el mejor de los casos, una utilidad marginal y, en el peor de los casos, puede ser francamente peligroso: subestimar la incertidumbre puede conducir a estrategias que no defienden a una empresa contra las amenazas ni aprovechan las oportunidades que los mayores niveles de incertidumbre pueden proporcionar. En el extremo contrario se encuentra otro peligro: si los gerentes no pueden encontrar una estrategia que funcione bajo el análisis estratégico tradicional, pueden abandonar el rigor analítico de su proceso de planificación y basar las decisiones en su instinto visceral”.

Nos encontramos ante un escenario de verdadera ambigüedad e incertidumbre. Un escenario raro e infrecuente. En él no es posible identificar todas las variables que van a ser relevantes en el futuro. No hay posibilidad de definir futuros potenciales precisos.

Qué podemos hacer entonces para dirigir en esta situación. Nos centramos en algunas sugerencias válidas para la mayoría de las empresas.

Aborde la situación con una perspectiva estratégica como nos propone el artículo de McKinsey. Sin olvidar, sin embargo, que este nivel de incertidumbre va a ser transitorio. Identifique al menos un subconjunto de las variables que pueden determinar cómo evolucionará el mercado con el tiempo. Identifique indicadores de estas variables, indicadores que les permitirán seguir la evolución favorable y desfavorable de la situación y adaptar su estrategia a la nueva información disponible. Estudie cómo se comportan sus competidores en nuestro país y, sobre todo, en países análogos, determinando los atributos clave de los ganadores y perdedores, e identificando las estrategias que emplearon.

Cree, o mejore, un buen equipo de emergencia estratégica. En estos días es sorprendente observar la composición del equipo de respuesta gubernamental. Estamos ante una crisis sanitaria, eso no lo vamos a negar, pero la solución a la crisis debe estar abierta a los conocimientos y habilidades de muchos otros fuera del ámbito sanitario. Expertos en crisis humanitarias, expertos en logística y transporte, expertos gestores empresariales con una inigualable red de contactos global son solo algunos de los que a primera vista creemos que deberían estar. Así que configure su think tank particular; se beneficiará de la presencia de prismas diversos que afronten el problema con perspectivas diferentes y novedosas, de personas que son capaces de pensar de forma diferente, lo que los anglosajones denominan pensar out of the box, con redes de contactos amplias e internacionales que le pueden proveer de una visión temprana de lo que está ocurriendo y de lo que puede ocurrir.

Aproveche la situación de shock. Hemos pasado solo las primeras dos semanas de confinamiento. Nos queda bastante más. Estamos seguros de que hay muchas cosas pendientes en su empresa. Aquellas que tantas veces hemos postergado por la falta de tiempo para abordarlas con profundidad. No deje pasar la oportunidad de meterse de lleno en ellas.

Por último, ayude a su empresa a ser resiliente. La resiliencia empresarial se define como la capacidad que tiene una organización de sobrevivir a una crisis y recuperarse de ella. No es el primer evento disruptivo que sorteamos. La crisis del 2008, de la que nos hemos recuperado hace poco tiempo, ha sido calificada como peor que la Gran Depresión de 1929. Los trabajos sobre qué empresas han conseguido resiliencia señalan diversas capacidades para alcanzarlos. En un trabajo recientemente publicado analizamos más de 3000 medianas empresas españolas que estaban activas antes de la crisis y cuáles han sido resilientes. Exploramos las capacidades que las PYMES pueden desarrollar para gestionar la tensión de forma eficiente, tanto teniendo la suficiente estabilidad para sobrevivir y mantenerse en pie como teniendo la flexibilidad para adaptarse a los estresantes cambios. Para que las PYMES sean resistentes, necesitan un conjunto de capacidades que les permitan hacer frente rápidamente a las perturbaciones y los cambios utilizando la información y los conocimientos para identificar los problemas y también elaborando planes de acción alternativos, pensando de forma innovadora y ofreciendo alternativas novedosas y ágiles. 

Pero, las empresas, también necesitan propiedades opuestas de estabilidad (perseverancia); es decir, necesitan centrarse en mejorar lo que saben hacer para pisar terreno sólido en lugar de arenas movedizas. O sea necesitan desarrollar la capacidad de ser ambidiestras, de fomentar simultáneamente la experimentación y fiabilidad. Una revisión de los trabajos publicados ponen de manifiesto la importancia que en estas situaciones tienen: (1) la capacidad cognitiva para detectar la información, las amenazas y la adversidad, y dar sentido a la información incierta; (2) la capacidad de encontrar respuestas novedosas y únicas y ser capaz de pensar y actuar "fuera de la caja", (3) la capacidad emocional, de compartir valores relacionados con el cuidado individual y la experiencia de ofrecer continuidad y seguridad durante la adversidad, construyendo una capacidad para mantenerse firme, (4) la capacidad relacional o de construir redes fuertes que fomenten la confianza y el sentido de pertenencia a una comunidad; por último, (5) la capacidad financiera para asignar recursos a proyectos novedosos para aportar variedad y experimentación.

¡Saldremos de esta! ¡Como otras veces hemos superado situaciones únicas y estresantes! No olvide, que la incertidumbre será transitoria, pero mientras esté presente, cree un sistema de información que le permita estar alerta de la evolución de las variables esenciales. Cree, mejore o amplié su equipo de emergencia y hágalo pensando que no va a ser transitorio, sino que deberían llegar para quedarse. La preparación para futuros riesgos es una buena práctica que no tendría porqué desaparecer. Evalúe si las personas que lo integran le dotan de las capacidades que le ayudarán a ser una empresa resiliente.

María Iborra es doctora en Economía. Departamento de Dirección de Empresas de la Facultad de Economía de la Universitat de València