GRUPO PLAZA

Desayuno organizado por Crowe y Valencia Plaza

Planificar y anticiparse a los cambios, claves para asegurar la empresa familiar

22/11/2022 - 

VALÈNCIA. Planificación en la sucesión, firma de un protocolo y salvaguardar la cultura y los valores de las organizaciones son solo algunas de las claves para asegurar el éxito y la pervivencia de la empresa familiar. Unas compañías que representan el 95% del tejido industrial valenciano y que deben convivir con la gestión diaria y el mantenimiento del legado. Por ello, una buena estrategia y la profesionalización de las compañías son pilares fundamentales para su continuidad y la del empleo que generan. 

Así se puso de manifiesto en el desayuno organizado por la compañía de auditoría, impuestos y consultoría Crowe y Valencia Plaza, en el que se abordaron los principales aspectos para lograr con éxito el relevo generacional en las firmas familiares valencianas. Un encuentro que contó con la asistencia de Alejandro Almenar de Vareser; Pilar Lloret, directora general de NAO Investment; Jorge Tarazona, vicepresidente de Ivefa; Javier de Andrés, director gastronómico de Grupo La Sucursal; y Fátima Zamorano, consejera delegada de Grupo AZA.

También, participaron Pablo Juan, responsable de organización industrial de Vicky Foods; Carlos Valsangiacomo, CEO de Valsangiacomo Bodega; Nuria Luna, CEO de Pinturas Blatem; Mercedes Escudero, socia de legal y tributario de Crowe; y Virginia Badenes, general manager de Badenes Logistics.

Foto: KIKE TABERNER

El debate arrancó con una reflexión de Mercedes Escudero, socia de legal y tributario de Crowe, sobre la complejidad de abordar la sucesión generacional en la empresa familiar porque implica, por un lado, la esfera económica y de gestión, y, por otro, existe un componente emocional. No obstante, incidió en la necesidad de hacerlo con planificación y asesoramiento para garantizar una transición pacífica. "En los 20 años que llevo como encargada de asesoramiento en la empresa familiar hemos hecho análisis de planificación sucesora y muy pocos acababan ejecutándose. Las familias sabían a dónde ir, pero firmar y hacer el acto no siempre es fácil”, explicó.

Una situación que, sin embargo, en los últimos años ha cambiado. "El escenario es distinto y desde hace cuatro años tenemos una avalancha para acometer sucesiones. Y el 95% de los proyectos acaban con transmisión en vida. Esto es fruto de la situación política y la inseguridad que genera la incertidumbre. Pero, además, ahora tenemos instrumentos jurídicos para dar cobertura a las inquietudes de los socios de las compañías", destacó.

Así, la mayoría de compañías presentes en la jornada explicaron que cuentan con un protocolo familiar ya firmado en el que se han fijado las reglas del juego y la hoja de ruta a seguir definiendo el cometido de cada miembro en la organización. Un documento que les asegura tranquilidad en caso de que existan diferencias en el seno interno de la familia. "No siempre hay que usar este protocolo, pero ante problemas es más fácil llegar a consensos porque previamente ya se ha pactado cómo gestionar esas posibles fricciones", puntualizó Escudero.

Diferenciar la familia de la empresa

Y es que una de las cuestiones que se pusieron encima de la mesa fue la necesidad de separar empresa y familia. En este sentido, Nuria Luna, CEO de Pinturas Blatem, explicó que su  empresa, con 62 años de historia, está en manos de la segunda generación y hace unos años que sellaron su protocolo familiar para dejar plasmados la misión de cada uno y "diferenciar la empresa de lo que es la familia" . "El protocolo no te da el éxito, pero ayuda porque es un pacto con el camino a seguir", reivindicó. Y no solo con los que trabajan en la compañía, sino también con los familiares que tienen acciones en las firmas. "Los que están fuera es importante que reciban dividendo porque es una forma de evitar conflictos en el futuro. Por ello, que quede escrito en el protocolo permite tener un futuro más sencillo", afirmó.

Foto: KIKE TABERNER

También defendió la importancia de ganarse el respeto del resto del equipo cuando se produce la sucesión porque no siempre es sencillo. Solo así se garantiza el éxito. "Las empresas tienen que ser capaces de dar una imagen de profesionalización para captar talento", señaló.

Javier de Andrés, director gastronómico de Grupo La Sucursal, rememoró los inicios de la compañía hace 50 años, cuando su madre comenzó con un pequeño negocio de hostelería. "Lo más complejo y disruptivo fue pasar de una actividad a una empresa y, por eso, ese proceso tuvo que ser ordenado", afirmó. De hecho, consideró que la "empresa está por encima de la familia". "Es dura esta afirmación, pero se ha entendido y eso nos permitió llegar donde estamos. Ahora nos encontramos en el camino de separar la gestión de la propiedad, es decir, diferenciar la estrategia de la táctica", subrayó. 

Para De Andrés, se trata de una división necesaria para consolidar las compañías, especialmente en el sector de la hostelería que debe competir con grandes grupos, franquicias y sin los problemas familiares. De hecho, la mayoría de asistentes defendió la necesidad de contar con un Consejo Familiar y otro de Administración. "Hay que salir de la empresa para no cerrar nuestro discurso. Una de las semillas de las firmas familiares es el emprendimiento y la cultura empresarial. Tenemos una historia, un relato detrás, pero hay que adaptar las operativas y trasmitir los valores con pequeñas acciones tanto internas como externas", reivindicó.

Profesionalización de las compañías

Jorge Tarazona, vicepresidente de Ivefa, defendió la importancia de cuidar las relaciones familiares porque, de lo contrario, aseguró que aunque hagas un plan estratégico apoyado por una gran consultora "no se cumplirá". "Desde el punto de vista de Ivefa, defendemos la necesidad de una transición ordenada y planificada con un protocolo que al final fija unas normas y unas reglas del juego que todos nos autoaplicamos y que votamos entre todos". 

Pero, además, reivindicó la necesidad de profesionalizar las empresas situando en los puestos directivos a los mejor preparados más allá del apellido. "Hay que situar al mejor al frente porque eso permitirá una mejor compañía. Ser propietario no quiere decir que tengas siempre que estar al día", aseguró. De hecho, Tarazona sostuvo que cada vez hay más firmas que tienen claro que deben profesionalizarse en todos los sentidos con personas formadas para ello y ajenas a las organizaciones sin que tengan que ser vistas como "un externo". También, señaló que anta la maraña legislativa y los cambios tributarios prácticamente de forma anual hay que buscar asesoramiento para seguir adelante. "Es como un análisis clínico de la empresa".

Foto: KIKE TABERNER

La profesionalización también fue un factor que destacó Alejandro Almenar de Vareser, y que han puesto en práctica en la compañía. "Ha sido una de nuestras soluciones. El Consejo de Administración son ejecutivos independientes que elaboran un plan estratégico sobre cómo avanzar y ejecutar las acciones. Al final, se trata de transformar las debilidades de las empresas, que son las emociones subjetivas, para transformarlas en decisiones objetivas", aseguró.

Y es que, a su juicio, cuando una empresa adquiere cierto tamaño es necesario que exista un consenso en la toma de de decisiones y "jugar en equipo". "Los ejecutivos deben tener un gobierno corporativo para ver los riesgos con los que convivimos día a día. Esa supervisión tiene que estar repartida entre personal con diferentes competencias", remarcó. Porque, aunque destacó, que entre las fortalezas de las empresas familiares está su "fuerza y resiliencia" y la "responsabilidad de mantener un legado", admitió que también "se mezclan las emociones y eso siempre genera dificultades y fricciones". 

Atraer y retener el talento

En similares términos se pronunció Pilar Lloret, directora general de NAO Investment, quien incidió en la importancia de profesionalizar a las personas que están al frente de las compañías, además de contar con un protocolo para tener unas reglas y que las empresas "sigan funcionando". "Hay que planificar, repartir dividendos para evitar que se frenen inversiones porque eso impacta directamente en el empleo local y no se retiene el talento. Y el 95% del tejido empresarial valenciano son pymes", recordó.

Los valores y la cultura en este tipo de compañías fueron dos aspectos que Lloret también quiso defender. "Hay que buscar consensos sin imponer tu opinión. He estado en multinacionales y en las empresas familiares imperan los valores y una cultura que no tienen las grandes organizaciones. Si queremos que sean dinámicas y funcionen hay que cuidar esas ventajas porque, de lo contrario, estaremos abocados a ir solo a una reducción de costes. La empresa familiar tiene unos valores que no los tienen estos grupos con grandes accionariados detrás", señaló.

Foto: KIKE TABERNER

Al respecto, Carlos Valsangiacomo, CEO de Valsangiacomo Bodega, fundada en 1831 y en la quinta generación, admitió que no siempre es sencillo la transmisión de valores como el sacrificio porque las nuevas generaciones tienen otras prioridades. Así, rememoró cómo su padre los domingos iba a ver viñas, algo que ve complicado encontrar en estos tiempos. "Ahora mismo hay gente muy preparada a nivel operativo, pero las nuevas generaciones tienen otra cultura", comentó. Por ello, consideró que el mayor reto es la transmisión de valores como el compromiso o el sacrificio. "Eso tenemos que marcarlo muy bien porque es todo lo que tenemos", reivindicó.

Por otro lado, Valsangiacomo recordó que hace años que la bodega decidió firmar el protocolo familiar para dejar "todo ordenado" cuando llegara la sexta generación y para mantener "la viabilidad de la empresa". En su caso, cada miembro dirige un área y tiene su propia autonomía, lo que, a su juicio, facilita la continuidad de la organización y la estrategia, ya que en cuestiones administrativas y jurídicas siempre hay profesionales que ayudan en esas labores.

Trasmitir valores y cultura

Por su parte, Fátima Zamorano, consejera delegada de Grupo AZA, también comentó que en su caso se han repartido entre los hermanos las diferentes áreas del negocio, de las que responden por la gestión al Consejo de Administración. A su juicio, hay que "enamorar con el proyecto" a las nuevas generaciones, que buscan "ser felices y poder conciliar" y ello a la vez que desde las empresas se "mantiene el legado familiar".  "No hay empresas iguales. Al final, las firmas somos personas y no somos las mismas de hace veinte años", incidió.

Pablo Juan, responsable de organización industrial de Vicky Foods, destacó que una parte importante de la identidad de las empresas familiares es precisamente su cultura y valores tanto a nivel interno como externo. Y es que, según resaltó, de esa filosofía dependen empleos y salvaguardar un legado que debe pasar de generación en generación. "Somos las empresas las que competimos por llevarnos ese talento. Tenemos que luchar por atraer a la gente joven para darle un trabajo que le haga feliz. Por ello, nosotros hacemos varias iniciativas en institutos para que desde jóvenes conozcan la compañía", explicó Juan.

En su caso, en estos momentos conviven la segunda y tercera generación y desde hace 8 años que definieron de forma clara las funciones de cada uno para "tener las cosas claras". "Tenemos un Comité de Dirección y un Consejo de Familia, donde abordamos la gestión de la empresa. Además, cuando entró segunda generación se resolvió separar el patrimonio de la empresa para salvaguardar a la familia", expuso. 

Foto: KIKE TABERNER

Virginia Badenes, general manager de Badenes Logistics, coincidió en la necesidad de hacer esa división del negocio entre la parte de organización y el patrimonio familiar para dar una "mayor estabilidad". "Es como un plan de contingencia porque a veces vienen ciclos complicados y de esta forma estamos tranquilos y tenemos claro que se asegura la empresa", manifestó.

Badenes comentó, además, la importancia de tener una planificación ordenada a nivel operativo para evitar que peligre la empresa. Bien lo sabe ella que tuvo que asumir las riendas de la firma tras el repentino fallecimiento de su padre. "Los proveedores, bancos y todos los clientes confiaban en él y en tiempo récord tienes que trabajar la relación con ellos. Por eso, creo que preparar la sucesión en vida es muy importante", comentó.

A modo de resumen, Mercedes Escudero reseñó que "no hay dos empresas ni dos familias iguales" y, por tanto, hay que "analizar, debatir y reflexionar para tomar la mejor decisión" en cada organización. "Creo que todos estamos de acuerdo en que un buen empresario debe preocuparse de estar al día, planificar esa sucesión y recoger la inquietud de las nuevas generaciones", concluyó. 

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