Adolfo Utor (Alhucemas, Marruecos, 1961) y Baleària; Baleària y Adolfo Utor. Dos proyectos, personal y empresarial, inseparables. Desde junio de 1998, cuando nació Baleària en Dénia, de las cenizas de Flebasa, hasta 2025, son veintiséis años de trayectoria que la han convertido en la gran naviera de España, líder con los tráficos con Baleares, con un 30% de su negocio ya en Marruecos —y creciendo tras adjudicarse la gestión de la ruta Tarifa-Tánger Ville— y con presencia en Canarias, Argelia y El Caribe. En total, veintitrés rutas, cinco países y tres continentes. Con esta velocidad de crucero, y creciendo en facturación, ha sido el momento elegido por Adolfo Utor para asegurar el relevo generacional, con el nombramiento de su hijo Guillermo como vicepresidente. No significa que Adolfo deje la primera línea. Como él mismo dice, le queda cuerda para rato. Pero el relevo es imparable, como lo es también la transformación energética de la empresa, con la incorporación de nuevos barcos impulsados por gas licuado y electricidad. Todo ello, con inversiones intensivas de capital, dentro de un sector, el marítimo, en el que Baleària es uno de los grandes protagonistas mundiales, sin la ayuda de capital exterior. Y así lo seguirá siendo, como explica Utor en esta conversación con Plaza. Ha cerrado el ejercicio 2024 con una facturación de 691 millones de euros, con una plantilla de 2.400 trabajadores de sesenta nacionalidades diferentes, y una inversión de mil millones, en los últimos años, para la renovación de su flota.

— Con el cuarto de siglo ya cumplido, ¿cuál es su futuro más inmediato?

— Nuestra actividad empezó y se centra, todavía hoy, en las Islas Baleares, donde hemos logrado ser la única empresa naviera que da servicio integral a todas las islas, desde Barcelona, ​​València y Dénia, y también entre las islas. A pesar de los cambios que se han producido en el contexto de los competidores, aún mantenemos el liderazgo que hace que tengamos más del 50% de los tráficos de las Islas Baleares. Y todo pasa por mantener ese liderazgo, en márgenes de rentabilidad óptimos, y mejorar, en la medida de lo posible, los servicios que prestamos, con la incorporación de nuevos barcos y haciendo buena una máxima: cada vez van a ser más los pasajeros que viajan en barco.

— ¿En qué se basa para aventurarlo?

— Lo he explicado en numerosas ocasiones: en los países más desarrollados es donde más gente viaja en barco, en la medida en que los barcos son mejores: mejores frecuencias, mejores servicios y menos contaminación. Este es un tema esencial hoy por hoy, el medioambiental y de la sostenibilidad. Dinamarca es el paradigma: con seis millones y medio de habitantes, hay más de treinta millones de pasajeros que viajan en barco porque tienen frecuencia y porque cuentan con una situación geográfica que lo permite. Consideramos que esto irá a más, en la medida en que se puedan tomar algunas decisiones o normativas que lo propicien, que todavía no están. Hoy por hoy, el transporte aéreo continúa y seguirá siendo el rey. Y, a nivel normativo, no existe ninguna legislación que favorezca el transporte marítimo respecto al aéreo. La única es la que afecta al descuento de residente, que es un porcentaje sobre el precio del billete del que se beneficia el residente de las Islas Baleares. Existe una discriminación positiva hacia el avión. Así pues, el proceso será más lento, pero yo considero que, poco a poco, irá a más; incluso medidas que se están tomando en Europa, que afectan a trayectos aéreos de corto recorrido, ya favorecen el transporte ferroviario en detrimento del transporte aéreo.  Este es un planteamiento que se dará, o se debería dar también, en el transporte marítimo en las Islas Baleares.

— ¿Qué objetivos se han marcado en Baleares?

— Nuestro objetivo en Baleares es seguir mejorando servicios. También incorporando nuevos barcos. El pasado año añadimos un barco, que es el hermano del Eleanor Roosevelt, el Margarita Salas, que conecta Barcelona con Baleares y ​​que ha sido un gran éxito. Vamos a mantenerlo durante todo el año. De hecho, está trabajando en estos momentos y va a continuar haciéndolo durante los meses de invierno. Queremos que se consolide de la misma forma que lo ha hecho el barco Eleanor Roosevelt en Dénia, que sigue siendo el puerto con mayor movimiento de pasajeros de la Comunitat —casi quinientos mil pasajeros—, y dos nuevos, uno que lleva a Formentera, el Ramon Llull, y un tercero. También queremos que el tráfico intermodal de viaje en barco sea cada vez más amable, más confortable. Y de esa manera contribuiremos al aumento del tráfico de pasajeros.   

— Y, ¿en el resto de territorios?

— Estamos también en otros territorios como son los estrechos de Alborán, Gibraltar y Argelia. En el estrecho de Gibraltar, estamos afianzando nuestro liderazgo en Marruecos, donde ha habido cambios también en el entorno competencial. Al igual que en Baleares, han aterrizado dos grandes grupos multinacionales del sector naviero: la primera naviera del mundo que está en Marruecos, a través del capital chino, y el otro, el grupo italiano de mayor tamaño, la multinacional Grimaldi. En el Estrecho ha pasado algo parecido, la compañía alemana FRS ha sido adquirida por una gran compañía multinacional, la danesa FDS. Tenemos ya un actor, un potente player desde el punto de vista financiero y desde el punto de vista operativo. Y también hay otro muy fuerte, otra cotizada, que es Extend Lines, y que ha adquirido una participación muy importante en la compañía marroquí, con lo que, en estos momentos, los tráficos marítimos de cabotaje nacionales se han visto, en pocos años, participados por compañías internacionales muy potentes. Y en ese contexto, Baleària hará lo que tenga que hacer para defenderse y mantener su posición. Nuestro liderazgo en Marruecos es también claro tanto en Tánger como en Ceuta, en Melilla o en Nador, con líneas desde los puertos de Málaga, Almería, Motril y Algeciras.

Nos presentamos —y hemos ganado— a un concurso para un tráfico muy importante para nosotros: el que une la ciudad de Tarifa con Tánger. Son más de un millón y medio de pasajeros y hemos optado con un proyecto muy potente, con dos barcos de propulsión eléctrica. Este concurso nos consolida todavía más. En breve se pondrá en marcha y, en los primeros años, se incorporarán barcos eléctricos.

En cuanto al volumen, las mercancías han subido mucho en el Estrecho y los tráficos se han estabilizado o se han recuperado los volúmenes después de la pandemia. Con la covid tuvimos un bache, del cual ya nos hemos recuperado. También la parte política está reconducida, porque los problemas geopolíticos nos afectan, no estamos vacunados contra esto. Pero, hoy en día, en Marruecos estamos muy bien: somos la naviera número uno. Aterrizamos en 2003 y, ahora que han pasado varios años, hemos sido de los pocos que han conseguido mantenerse: de las navieras que estaban entonces ya no queda ninguna, han desaparecido todas. Todas las grandes son nuevas y somos los únicos supervivientes. Esperamos que por mucho tiempo, que no es fácil, pero lo cierto es que estamos fuertes y vamos a seguir estando fuertes, con una buena imagen y reputación frente a los clientes.

— Se recuperaron algunos trayectos entre Alicante y Argel, pero no tuvieron continuidad...

— Este verano la compañía argelina tuvo serios problemas en Alicante y fuimos al rescate. Hicimos un esfuerzo tremendo, en el mes de agosto, pensando que esto podía de alguna forma abrir alguna puerta y establecer proyectos de futuro en Argelia. Porque Argelia es un destino de futuro y de expansión para nosotros. Así, realizamos varios servicios desde Alicante para transportar pasajeros que se habían quedado sin barco por distintos motivos y nos dijeron que daríamos servicio a Alicante, Barcelona y València. Pero hubo una serie de inconvenientes y nos dijeron que no podía ser. Finalmente, este otoño pasado conseguimos mantener la línea que ya teníamos con Mostaganem, hemos puesto en marcha otra entre València y Argel y otra desde Barcelona, donde tenemos que resolver una cuestión en nuestra propia terminal.

Es una lástima lo de Alicante. El presidente del Puerto, Luis Rodríguez, estaba encantado con el servicio y llevábamos haciendo gestiones desde hace mucho tiempo para estar presentes allí. Pero no orientados a Baleares, que para eso ya está Dénia, que es el puerto más competitivo con las islas. El futuro de Alicante pasa por los tráficos con África, que son muy interesantes e importantes para Baleària. Estamos dispuestos a desarrollarlo. Alicante tiene una ventaja competitiva que no la tiene Valencia ni Barcelona. Sabemos que es una cuestión de tiempo. Ya nos costó establecer la primera línea de Marruecos y hoy tenemos prácticamente posibilidad de hacerlo todo. Confiamos que desde Alicante podamos ser una opción para poder trabajar en Marruecos y toda la cornisa africana, pues el norte de África es nuestro espacio de crecimiento. Lo consideramos un ámbito natural de expansión con mucho potencial y, además, un espacio necesario en el contexto geopolítico en el que nos movemos. Europa debe reaccionar frente a África para aportar una solución a los problemas de la inmigración y terrorismo.

— Y en Canarias, ¿qué posición tiene Baleària en la actualidad?

— Tenemos consolidada una ruta entre Huelva y Canarias, con dos barcos de cuatro servicios a la semana en una alianza con la compañía Fred Olsen, que es una empresa local que lidera los tráficos interinsulares. Y nuestra intención es expandirnos por el mercado interinsular canario. Tenemos la vocación de ser una compañía nacional que dé servicio a todo el territorio español. Lo hacemos liderando en Melilla y en Ceuta. Lo hacemos en las Islas Baleares. Lo hacemos en Canarias desde la Península, pero nos falta todo el tráfico interinsular canario para conseguir ese objetivo de integrar o dar servicio a todos los destinos en territorio español y ser una empresa nacional que contribuya a la cohesión del territorio.

Aterrizar en Canarias y llevar barcos allí es una decisión estratégica. Estamos estudiando cómo hacerlo, si orgánicamente o a través de una adquisición. Por ejemplo, sabemos que la propiedad de la naviera Armas Trasmediterránea la detenta un grupo de inversores, que son fondos sin vocación de continuidad y que han manifestado su disposición a vender. Y nosotros estamos listos para comprar.

Y es que nuestro objetivo, desde un punto de vista estratégico, es ser una naviera nacional, independiente, que no se someta a ningún grupo internacional ni a ninguna multinacional; que responda a los intereses, en este caso propios de la compañía, y también a los intereses del territorio. Porque Baleària es una compañía que ha manifestado, en muchas ocasiones, con hechos y con palabras, su compromiso con el territorio. Y, en este caso, el territorio abarca toda la geografía estatal, desde La Gomera hasta Menorca. Ese es nuestro objetivo y lo que queremos alcanzar.

— Ahora que ha mencionado todo el territorio, Santander sí que tiene una conexión con Gran Bretaña...

— Sí, pero, aunque esas conexiones no las descartamos -—también las hemos estudiado-—, no están en el territorio nacional. Es decir, esa es una expansión paralela, parecida a la que tenemos nosotros con Marruecos, Argelia y con Túnez, si en un futuro se da la oportunidad. Esas las tenemos ahí, pero están en stand by.

— Ha citado la independencia de la compañía, ¿tiene el grupo capacidad económica suficiente si se presenta una oportunidad de mercado como la que ha mencionado?

— De momento son cosas que se han planteado. Esta es una actividad de capital muy intensivo. Grandes compañías, como MSC o Grimaldi, son familiares unipersonales, que no han tenido necesidad de recurrir a fondos de inversión o al capital exterior para crecer. Y acudir a algún mecanismo de este tipo te resta independencia. La vocación de Baleària, que yo he intentado impulsar y compartimos todos los equipos, es trabajar por el largo plazo; trabajamos para el balance de la compañía, no por el resultado ni por el ebitda. Si trabajamos solo por los resultados y por el ebitda, Baleària dejaría de invertir y pagaríamos deuda y, en consecuencia, la compañía valdría más pensando en que vas a venderla. Pero cuando tienes una compañía, invertir significa que no la quieres vender; porque la deuda resta valor y te obliga y te compromete, y todo lo que debes lo tienes que generar posteriormente. Y cuando haces un cálculo múltiple de ebitda, a lo que te salga le tienes que quitar la deuda. Una compañía, un fondo de inversión, cuando compra una empresa lo primero que hace es dejar de invertir. Cápex cero, dicen ellos. Cápex cero significa que sigues pagando deuda, mantienes el ebitda (el resultado) conforme puedes y al cabo de tres o cuatro años la compañía vale el doble de lo que costaba. Es el modelo de cálculo habitual que se realiza para conocer el valor de una compañía.

— Entonces, ¿Baleària opta por otro modelo de gestión?

— Nosotros trabajamos por el balance y sabemos que tenemos que invertir y endeudarnos mucho, aunque nuestra capacidad de endeudamiento es relativa porque es limitada. Además, estamos dentro de un sector de capital muy intensivo, y en cuanto hacemos dos o tres barcos, ya estamos endeudados. Entonces, multiplican el ebitda por cuatro y medio, y ya no te pueden dejar más dinero. En Europa, las compañías crecen muy deprisa y construyen muchos barcos. ¿Cómo lo pueden hacer? Porque en la mayoría de países europeos a esas compañías les dan cobertura a través de avales de Estado. ¿Por qué? Porque el único sector en Europa que permitía las ayudas de Estado es el sector del transporte marítimo, porque decidieron que era un sector estratégico. En España, no. Es curioso que en España, si tú eres francés, alemán o sueco y vienes a construir un barco, te dan un 80% de aval del Estado a través de un organismo, el Cesce (Agencia Española de Crédito a la Exportación). Pero si eres español, y quieres hacer un barco en un astillero español, no te dan nada porque no hay exportación y, en consecuencia, no hay cobertura. Esto ha hecho que nuestros competidores en Europa, Escena, Grimaldi, MSC o GNV, hayan crecido gracias a la cobertura que le han dado desde sus respectivos estados.

— ¿Y cómo revertir esa situación de desventaja?

— Hemos intentado despertar a la administración pública española y le hemos hecho ver que no puede ser que España no tenga gran naviera internacional. ¿Cómo debe estar el panorama para que Baleària sea la más importante de España? No tenemos peso. Y, al final, acabarán colonizándonos. ¿Qué ha provocado? Pues que las compañías de fuera jueguen con ventaja. Posiblemente, hay un despertar, y es cierto que hay cierta sensibilidad por habilitar avales del Estado y por propiciar lo que es muy importante. Por ejemplo, nosotros hemos empezado a pagar EU-ETS (por emisiones de CO2), y cada año pagaremos más dinero, que después vuelve por la vía de la inversión en proyectos de sostenibilidad que permiten bajar las emisiones. Nosotros estamos haciendo pedagogía con eso, con este Gobierno, o el que venga. Intentamos hacerles ver la importancia de este impuesto para aquellas empresas que invierten en barcos nuevos y más sostenibles. En este sentido Baleària es un ejemplo. En los últimos seis años hemos invertido más de setecientos millones de euros en barcos. Hemos incorporado diez barcos nuevos y hemos remotorizado seis. Y todo con un denominador común: aportar innovación, smart chips y menos intensidad de emisión de CO2 a la atmósfera.

Pero el esfuerzo no se ha visto en ningún caso recompensado. Esperamos que, en algún momento, lo sea, porque es fundamental para nuestra estrategia, y por ello seguimos invirtiendo en barcos de propulsión eléctrica. Creemos que la propulsión eléctrica, en trayectos cortos, es una alternativa; para los trayectos largos puede haber progresión. En los barcos que tenemos en Tarifa ya contemplamos que el 50% será en baterías y cargaremos en el puerto y, en un futuro, será al cien por cien. Posiblemente tengamos que optar por otros combustibles, como el biogás, el metanol o el hidrógeno, que veremos si solucionan la problemática del combustible.

— Entonces, ¿capital exterior, o no?

— Baleària puede crecer sin necesidad de capital externo, entendiendo que el capital externo condiciona nuestro modelo de negocio. Por el momento, lo estamos consiguiendo. Continuamos creciendo, seguimos construyendo barcos, abriendo líneas...; no querría estar en la tesitura de necesitar fondos de inversión, porque van a condicionar el proyecto y el modelo de negocio. Nos advertirían de no invertir tanto y pensar más y, además, no tienen vocación de permanencia. Baleària sí tiene vocación de permanencia y queremos, o yo personalmente (que soy el máximo accionista), mantener esos valores, ese modelo de negocio. Y ese es mi objetivo. Si estuviera pensando en irme algún día, querría que Baleària siguiera manteniendo el mismo modelo de empresa nacional, independiente, que trabaja, evidentemente, para todos sus grupos de interés, también para los accionistas, sea quien sea el accionista. Pero que responda a todos ellos de manera equilibrada: a los trabajadores, a los clientes, a los proveedores, a la administración pública y a la sociedad. Y que lo haga desde un compromiso con el territorio, porque esta es una actividad estratégica para un país como España, que tiene territorios no peninsulares. Ese es nuestro objetivo. Por eso no nos planteamos la entrada de capital, porque lo hemos explorado y ese capital responde a un modelo diferente del nuestro.

— Por último, ¿qué queda del Adolfo Utor,que era político [fue candidato del PSOE en Dénia a finales de los noventa] y quería cambiar el mundo?

— Creo que hay muchas formas de cambiar el mundo; la inquietud y la rebeldía frente a la realidad cuando esa realidad es injusta creo que está presente todavía. Lo que ocurre es que me he dado cuenta de que uno de los elementos más transformadores de la sociedad son las propias empresas, y que muchas veces desde ellas se propician cambios que no se favorecen desde otros ámbitos. No quiero denostar la actividad política, pero yo, la actividad política la tengo absolutamente superada. Lo que a mí me mueve, y lo que mueve a muchas personas que tienen esas inquietudes, es la capacidad de no aceptar o no resignarse a las realidades de su entorno cuando ven que esas realidades no son buenas. Y hay que buscar espacios, instrumentos o ámbitos en los que poder desarrollar esas inquietudes. Yo creo que la empresa es el motor de cambio más importante que hemos tenido en el siglo pasado y en este siglo, porque las grandes transformaciones se han dado a través de las empresas. Y no me refiero a internet o a los smartphones, ni a la inteligencia artificial. Nosotros hemos hecho nuestras revoluciones con smart ships en el GNL, en los barcos de alta velocidad, que han propiciado cambios en personas en algunos territorios, o en los proyectos que tenemos en ultramar y El Caribe.

Siempre digo que el ser emprendedor es una actitud frente a la vida. Puedes ser emprendedor dentro de una empresa, siendo proactivo y permanentemente presentando ideas y desarrollando proyectos que propicien mejora continua y cambios dentro de una actividad profesional, seas un abogado un arquitecto o un periodista o dentro de una oenegé. Al final es una actitud y dos formas de enfrentarse a la vida. Una intentando buscar tu comodidad, tu paz y tu tranquilidad, muy legítima, y otra metiéndote en líos. Y tan legítimas una como otra.

Así que, contestando a tu pregunta, yo creo que en cuanto a talante, carácter y forma de ser creo que he cambiado poco. Entonces, el único camino que había para cambiar las cosas era ese, la política. Después se presentó la oportunidad de desarrollarme en una empresa, sin vocación de ser empresario. Y se presentó la oportunidad de montar una empresa propia como consecuencia de una crisis. Pero considero que el talante y el concepto siguen siendo los mismos: no resignación, rebeldía y querer cambiar las cosas a nuestra manera. Y en Baleària, intentamos cambiar las cosas.

* Este artículo se publicó originalmente en el número 125 (abril 2025) de la revista Plaza