VALÈNCIA. La comercializadora valenciana Gana Energía ha conseguido posicionarse en un mercado eléctrico español que unas pocas compañías lideran históricamente. La desazón de los clientes y la búsqueda de un servicio más barato han llevado a la proliferación de comercializadoras indendientes desde hace más de una década, de las que muchas no lograron sobrevivir a las últimas crisis, como la ocasionada con la guerra de Ucrania. Gana Energía nació a finales de 2015 en València de la mano de Antonio Picazo, CEO de la compañía, y Ricardo Margalejo (CTO), quienes decidieron emprender en un sector en el que no tenían experiencia previa.

Ambos procedían del mundo de las telecomunicaciones, en el área comercial, y vieron en el mercado eléctrico una oportunidad para aplicar lo que ya sabían hacer: llegar a clientes, crear equipos de ventas y diseñar procesos comerciales. "Era un proyecto al 50% entre Ricardo y yo. No conocíamos el sector energético, pero vimos que estaban apareciendo nuevas comercializadoras y que había una oportunidad. Lo difícil al principio era entender un negocio nuevo, pero poco a poco fuimos creciendo y ganando la aceptación de la gente. La estrategia inicial fue solo online, sin más canales de venta”, explica Picazo.

La compañía, que ya factura 217 millones, arrancó sin estructura con sus dos fundadores como primeros clientes y empleados. En estos diez años ha pasado por siete mudanzas, reflejo del crecimiento que obligaba a buscar oficinas cada vez más grandes. De cero empleados han pasado a ser 200 personas en plantilla y de no tener clientes a superar los casi 400.000 actuales, en un camino en el que tienen como objetivo el millón, una cifra que consideran clave para dejar de ser una comercializadora “residual” y convertirse en un actor relevante en el panorama energético español.

Lanzadera, un punto de inflexión para la compañía

El punto de inflexión llegó en 2019, con la entrada en Lanzadera, la aceleradora impulsada por Juan Roig. Según Picazo, esta etapa fue clave para ordenar el modelo de gestión, aprender de la metodología de calidad total y dar visibilidad a la compañía ante potenciales inversores y clientes. "Nos aportó exposición pública y nos permitió captar talento que hubiera sido difícil atraer de otra manera. Aprendimos sobre un modelo de negocio como es el de calidad total, que estaba plenamente consolidado y que te sirve para ordenar todo tu marco mental. Nosotros no teníamos una estructura de modelo de gestión tan sólida y clara como la tuvimos después de entrar en la aceleradora", señala el CEO de la compañía. "Recomiendo a cualquier empresario, aunque esté en una fase más avanzada, que vaya a aprender".

"Esto es un negocio muy financiero, en el que necesitas tratar con entidades bancarias para obtener garantías financieras para comprar energía en el mercado eléctrico, y el poder obtener el sello de calidad el entorno Lanzadera y Angels, ya no éramos Ricardo y yo los que pedíamos un aval bancario, sino que íbamos con más estructura", señala. 

En 2020 llegaron los primeros inversores externos: BeWater Funds, fundado por los creadores de Indexa Capital, y Angels, el vehículo de inversión de Juan Roig. Poco después, Repsol mostró su interés en entrar en el capital y, tras su incorporación, los fondos iniciales salieron. "Nosotros no estábamos en búsqueda activas porque siempre hemos sido sostenibles financieramente", reconoce. "Hay un mail o una llamada, están interesados. Al final, nuestra trayectoria para los que están en el sector es fácilmente consultable porque tenemos que reportar a la Comisión Nacional de Mercados y Competencia información sobre el número de clientes que tenemos. Y a partir de ahí surge una relación y una propuesta", relata.

Actualmente, el accionariado está formado por Repsol, como socio mayoritario, y los fundadores, que mantienen participación y la gestión diaria desde València. Los socios destacan que, pese a tener un accionista industrial de gran tamaño, la independencia de gestión se ha respetado. "Repsol vino con la promesa de garantizar independencia real y lo ha cumplido. La gestión está en València, con nosotros, y no están en el día a día preguntando", subraya Picazo.

El crecimiento de Gana Energía se refleja en las cifras: cuando Repsol entró, la empresa tenía 32.000 clientes; ahora, poco más de cuatro años después, son doce veces más. En cuanto al porqué de su éxito, la compañía se ha centrado en ofrecer precios competitivos y estables, con un enfoque en la atención al cliente. "El valor añadido que queríamos aportar era mejorar la satisfacción de los usuarios en un mercado muy concentrado y con una mala percepción. Nuestra tesis era que se podía mejorar el precio final y la experiencia de cliente. Seguimos fieles a esa idea diez años después", afirma Picazo.

Sobre objetivos, señala que la clave es crecer en clientes, no marcarse una cifra de facturación, que está más determinada por el precio de la electricidad. "Ahora, el socio no quiere hacer un beneficio contable sino que la empresa se haga grande, porque es estratégico para ellos estar cerca de los grandes. Repsol entró 2016-2017 en el sector energético y sigue estando lejos. Está en una fase de invertir en un nuevo de negocio, que es electricidad y gas. Ellos son líderes claros en la comercialización de gasolina, pero en este negocio no se aproximan al número. Entonces, el objetivo compartido es que la marca Gana Energía ayude a Repsol a crecer en este mercado", destaca. 

Un precio competitivo permanente

La estrategia se basa en automatizar procesos, mantener austeridad en la gestión diaria y asegurar calidad en dos puntos básicos: resolver bien los problemas a la primera y garantizar un precio competitivo de forma permanente. Frente al modelo extendido en el sector, similar al de las aseguradoras, en el que se entra con una tarifa baja que luego sube progresivamente, Gana Energía ofrece a sus clientes una promesa de precio estable en el tiempo. Aunque cuentan con el apoyo de Repsol, la financiación de la compañía proviene principalmente de sus clientes. “No tenemos un socio que esté cubriendo pérdidas. Nuestra fuente de financiación es la facturación. Creemos en un modelo sostenible", explica Picazo.

El sector energético ha puesto a prueba a la empresa en varias ocasiones. En 2017 tuvieron que frenar el ritmo de crecimiento por falta de capacidad financiera. Más tarde, la crisis energética derivada de la guerra de Ucrania puso en riesgo a muchas comercializadoras independientes. "Fue difícil gestionar el coste disparado de la energía, pero salimos adelante. Muchas compañías desaparecieron, pero conseguimos resistir", recuerda.

A lo largo de estos años, la compañía también ha diversificado canales de captación de clientes, más allá del online, y ha ampliado su oferta a otros productos como el gas, aunque su principal negocio sigue siendo la electricidad. La internacionalización, de momento, no está en la agenda. "Con un 1,5% de cuota en España, preferimos consolidar el mercado nacional antes de ir a otros países", sostiene el CEO de la compañía.

De cara al futuro, los retos son claros: gestionar un sector altamente regulado, garantizar la solvencia financiera para comprar energía en el mercado mayorista y mantener la confianza de los clientes en un contexto volátil de precios. "Es un negocio híper regulado y es necesario conocer a fondo cómo es la mecánica de comprar energía en el mercado mayorista, comprar peajes de redes de distribución, pagar peajes y cargos y reportar a los organismos reguladores la información que te piden también es un reto en sí mismo", señala. Luego, está el reto financiero. "Se compra energía antes que de que se le cobre al cliente, por lo que generan problemas de circulante".

Luego, por último, destaca la venta. "Estamos en un negocio en la que el cliente está acostumbrado a que tú le vendas a un precio fijo cuando tú estás en un mercado volátil. La gasolina, si está cara te la cobran cara, y si es barata, barata. También con las patatas, pero la energía no. Tú quieres un precio fijo, que se te respete durante un tiempo, entonces, ¿cómo gestionar esos riesgos? Muchas comercializadoras fracasan por no gestionarlo adecuadamente", reconoce.