La estrategia de las empresas para afrontar los desafíos de su salto internacional

VALÈNCIA. Dar el salto al mercado internacional no siempre es una tarea sencilla. La diferencia cultural, gustos y necesidades de cada país, así como su normativa o fiscalidad son solo algunos de los obstáculos que tienen que afrontar las empresas que deciden embarcarse en la aventura se expandir su negocio fuera de nuestras fronteras. Por ello, contar con un socio o aliado local y analizar con detenimiento cada mercado se antojan como pasos clave para conseguir el éxito.

Estas fueron algunas de las conclusiones que se pusieron encima de la mesa en el desayuno organizado por Valencia Plaza y Miñana Beltrán Tax & Legal. Una jornada en la que se analizaron las estrategias y los desafíos que afrontan las firmas en su entrada a nuevos mercados. En el debate participaron Juan Francisco Rueda Molero, CEO de Hortalán Med; Giuseppe Guercio, CEO de Transitalia en España e Italia; Tomàs Miñana Beltrán, socio director de Miñana Beltrán Tax & Legal; Carlos Ledó, CEO de Idai Nature; y Raúl Cortés, CFO de Lâberit.

Asimismo, asistieron Natividad García, subdirectora general y directora financiera de Divina Seguros; Alejandro García, CFO de Zumex; Tahiche Lacomba, country manager Spain de Avramar; César Moreyra, CEO y vicepresidente de Grupotec; Jesús Navarro, director general de Carmencita; y Salvador Vera, CEO de Mysphera.

El debate arrancó con el relato de las empresas sobre los principales desafíos que han tenido que afrontar al expandirse internacionalmente. La mayoría de asistentes coincidieron en señalar que lo prioritario es adaptarse a las necesidades de cada mercado. Al respecto, Juan Francisco Rueda Molero, CEO de Hortalán Med, firma dedicada a la prestación de servicios en el sector agrícola, señaló que para ellos lo más importante fue conocer la necesidad del agricultor final en cada destino.

Asimismo, consideró básico y fundamental para el éxito saber seleccionar a los socios locales que les acompañan en el viaje que, en su caso, es un técnico de prestigio para vender sus soluciones y servicios. "Es fundamental conocer bien a tu socio para crear la red comercial. Nosotros buscamos que sea un partner local porque conoce la cultura y las necesidades de ese mercado como, por ejemplo, el tema del etiquetado o de la formulación de los productos. Es lo que hemos hecho en Qatar, Senegal y Portugal", explicó Rueda. 

En este mismo sentido se pronunció Carlos Ledó, CEO de Idai Nature, para quien también ha sido algo determinante la adaptación del producto a cada país. "Cada mercado tiene determinados sesgos y particularidades y no en todos los sitios vale lo mismo", afirmó. También, puso el foco en los acuerdos de patentes y marcas para asegurar producto y en la financiación para soportar el propio crecimiento.

Otro punto que el empresario puso encima de la mesa fue el reto operativo de gestionar al equipo con convenios y políticas regulatorias y fiscales diferentes en cada país. Y más porque muchas veces se pueden generar desequilibrios: o bien muchos países no ofrecen las mejores condiciones o, por el contrario, se van con sueldos más altos y eso puede generar tensiones dentro de los propios departamentos de una compañía. Por ello, apeló a la necesidad de 'atar' este tipo de cuestiones antes de dar el paso de la internacionalización.

También, César Moreyra, CEO y vicepresidente de Grupotec, incidió en la importancia de generar alianzas con socios de cada destino. "En Europa entrar puede ser más fácil, que en otros países. No obstante, incluso en Portugal que están cerca hablan diferente idioma, por lo que un partner local es fundamental, aunque hay que regular esa relación", comentó. Señaló que la ingeniería valenciana entró en Reino Unido en 2010 y, desde entonces, son líderes en la construcción de parques fotovoltaicos. Eso sí, apuntó que la mayoría de sus equipos son locales porque confían en el talento español, que es el que mejor comprende la cultura de la empresa. "Tenemos sede en Londres, pero el 90% de nuestros 70 empleados son españoles por la dificultad de entender nuestra cultura", expuso.

A este respecto, Tomàs Miñana Beltrán, socio director de Miñana Beltrán Tax & Legal, puntualizó que la asociación con un aliado local es necesario, pero incidió en que para que sea fructífera hay que proponer un pacto entre las partes. "Puede generar intranquilidad, pero es necesario sobre todo en algunos países de África, en donde se obliga al socio local a poseer el 51% de la empresa. Por tanto, atar las condiciones es muy importante", recalcó.

Por su parte, Natividad García, subdirectora general y directora financiera de Divina Seguros, también incidió en la necesidad de adaptarse al nuevo entorno. "Cuando empiezas en un país no te conocen y no siempre es fácil entrar. En Portugal, estamos empezando con un socio local y acabamos de incorporar a un director comercial", comenzó. Pero, también hizo hincapié en mantener el valor y la cultura de la marca para aportar valor añadido. "Tienes que adaptarte al mercado, pero aportar lo tuyo y tu valor", defendió. Dentro de la adaptación hay temas fiscales, entre los que se encuentra la propia tributación de los trabajadores a la que ha de adaptarse la retribución de la empresa implantada.

Por otro lado, señaló que ve aconsejable incorporar en el proyecto una persona de la empresa en España que se traslade allí para implantar la cultura empresarial y que a su vez embeba la cultura local y sirva de transmisor. "En algunos casos esto ha sido una barrera para hacer negocio en el extranjero por la inseguridad del país, de hecho fue algo que nos paró en el estudio de la expansión en México", afirmó.

Sobre esta cuestión, Miñana puntualizó que hay que estudiar bien el contexto de cada país, aunque remarcó que la mayoría de problemas son más bien "prácticos" como la repatriación de dividendos o imposiciones indirectas en el IVA en la UE. A nivel fiscal, comentó que hay que estar atento a las particularidades de cada país y puso el ejemplo el caso de España con la conocida como Ley Beckham, que permite un régimen fiscal especial a los extranjeros que se trasladan a trabajar a España.

Al respecto, Giuseppe Guercio, CEO de Transitalia en España e Italia, valoró el hecho de contar con asesores profesionales para su desembarco en nuevas zonas. En su caso, contaron con la ayuda de Miñana Beltrán Tax & Legal, lo que les facilitó el trabajo. "Introducirte en un país es un gran desafío por cuestiones relacionadas con la fiscalidad o, incluso, la cuestión lingüística. Para Portugal, buscamos un representante para relacionarse directamente con el país y eso nos dio confianza y fortaleció la fidelidad de los clientes", comentó Guercio. Asimismo, incidió en la importancia de trasmitir los valores de la empresa y de conformar un equipo alineado con esa cultura.

Y es que el equipo es fundamental para hacer crecer una empresa a todos los niveles, destacaron los asistentes. Y más, teniendo en cuenta que, como remarcó Jesús Navarro, director general de Carmencita, "exportar es una carrera de obstáculos permanente"."Yo quiero gente en la empresa que tome decisiones. Se trata de generar confianza y ser generoso con el equipo porque al final son compañeros. Es bueno que tomen riesgos y acompañarles en los fracasos", destacó. La compañía, que cumple los cien años de historia, lleva una larga trayectoria de crecimiento internacional tras su primera incursión por Venezuela. Y, como la mayoría de empresas, sus inicios fueron de la mano de distribuidores locales para vender sus especias. 

No obstante, en mercados como el de EEUU están con socios locales. "Cada país es un mundo. Te tienes que acoplar, pero imponiendo tu marketing y criterio. No tenemos que tener esa idea de solo estar en España y morir porque el mercado es el mundo", apuntó Navarro. Tanto es así que detalló que en la compañía hay un equipo de 15 personas, que solo está dedicado al área de exportación con expertos en áreas geográficas. Y es que Navarro fue claro: "Al principio salir da miedo, pero son escalones que vas superando", afirmó el empresario. 

Otro reto es la financiación. En este sentido, Alejandro García, CFO de Zumex, rememoró las dificultabas que entrañaba conseguir en ocasiones la ayuda de una entidad bancaria por las condiciones y competencia que existía. No obstante, la irrupción de nuevas fórmulas y herramientas han facilitado este escenario. También, el apoyo de un socio local agiliza la disposición de instrumentos financieros para la inversión. En cualquier caso, en Zumex tienen una sólida presencia internacional en países como EEUU, Alemania o UK, aunque con productos diferentes que en España. "En EEUU hemos tenido que entrar con latas porque la cultura del zumo exprimido no lo ven sano porque ellos son de productos ya envasados", expuso.

Otra estrategia de entrada es a través de la fusión o adquisición de firmas locales. Bien lo saben desde Avramar, empresa acuícola que nació tras la compra de Nireus, Selonda y Perseus por parte de Andromeda, y que se ha convertido en el mayor productor mundial de pescado premium del Mediterráneo. Su country manager Spain, Tahiche Lacomba, apuntó que esa ha sido su vía de entrada a países como Grecia para consolidar su presencia. Pero no solo eso, sino que también centraron su hoja de ruta en la reorientación de productos en función de la demanda de cada mercado ya que, por ejemplo, indicó que la corvina es un pescado demandado en España, pero sin arraigo en EEUU. Para ello, seleccionan un country manager local que permita adaptar su portfoio al mercado y mantener la frescura de un producto como es el pescado.

También ha recurrido a esta vía Lâberit cuyo CFO, Raúl Cortés, comentó que hace solo unas semanas que llegaron a Galicia con su entrada en el accionariado de la empresa Duacode y hace poco que lo hicieron con otra firma en Girona. Eso sí, destacó que su idea es ser un aliado, por lo que intentan demostrar flexibilidad y la capacidad de adaptación para que las compañías que incorporan no les perciban como una amenaza. Para eso, destacó que deben ver continuidad porque "siempre lo desconocido da miedo" y también se deben sentir partícipes de las decisiones". Cortés también incidió en la idea de aliarse con un partner local porque en su caso están en Argentina, donde la inflación está disparada, y "necesitas que alguien conserve la inversión", manifestó.

Finalmente, Salvador Vera, CEO de Mysphera, startup para la automatización de procesos en hospitales, señaló que su principal hándicap es el tema de las certificaciones, aunque ya están en Francia y negocian países de Latinoamérica. En su caso, el principal reto fue introducirse en las diferentes autonomías, cada una con un sistema sanitario diferente, y poco a poco lo han conseguido y ahora están con el foco en Europa para lo que van de la mano con empresas para que terceros implanten sus productos en los centros sanitarios. Además, también valoran la compra de empresas como vía de crecimiento y entrada a nuevos mercados.