Miguel Ángel Sánchez: "Ser más baratos no es una opción para España: necesita crear valor añadido"

CASTELLÓ.  Desde 2018, Miguel Ángel Sánchez Valero (València, 1974) es director ejecutivo de Estrategia de Negocio y Transformación en la mayor empresa del mundo por facturación, Walmart, en la que trabajan más de dos millones de personas. A las oficinas del gigante de la distribución minorista en Bentonville (Arkansas, EEUU), este ingeniero técnico industrial -especialidad Electrónica- por la Universitat Politècnica de València llegó desde Portland, donde había trabajado durante un año para Nike, tras una estancia de seis ejercicios en Chicago, como asesor sénior de McKinsey&Company. 

Su aventura americana había comenzado en la Universidad de Wisconsin–Madison, desde donde pasó al Massachussets Institute of Technology (MIT) de Boston. Allí, entre 2009 y 2011 estudió varios masters sobre logística y cadena de suministros, aunque ya como estudiante de la UPV había participado en un Workshop intensivo del MIT en Turín (Italia), que tenia el propósito de construir desde cero un coche electrico en catorce semanas. Asimismo, entre 1998 y 2001 ya había tenido una primera incursión en el extranjero como gerente de la cadena de suministro de la farmacéutica Ginseng Products, en Hong Kong. Con amplia experiencia en gestión de bienes de consumo, comercio minorista y logística en América del Norte, Europa, China y el sudeste asiático, Sánchez está habituado a liderar equipos y atraer, impulsar y retener a los mejores talentos, creando equipos globales altamente cualificados. Este jueves 15 estará en el III Encuentro Internacional Smart Business Innovación & Valores, en la Ciudad Politécnica de la Innovación (CPI) de la UPV.

- Como especialista en logística y cadena de suministros, ¿considera que hemos aprendido algo del impacto de la pandemia?
- Durante la pandemia ha habido muchas lecciones para las cadenas de suministro, que han sido como bomberos heroicos, han estado al pie del cañón salvando el día. Pero la mayor lección, aparte de cómo ser más resilientes, es que la mayoría de empresas se han dado cuenta de su importancia. Para muchos, las cadenas de suministro, cuanto menos cuesten, mejor. Y en la pandemia, con los estantes vacíos, la gente dejaba de venir a nuestras tiendas y nos dimos cuenta de que la cadena de suministros era importante no solo para los costes, sino para el servicio, para la calidad, para obtener más lealtad de los clientes. Hoy esas cadenas están mucho mejor, han avanzado más en los últimos dos o tres años que en los anteriores veinte, en cuanto a manejo de crisis. Pero somos humanos y como tales, cuando llevemos seis meses sin que explote ningún volcán ni ninguna central nuclear, la gente empezará a olvidarse y a volver a intentar reducir todo el coste posible. Se van dando dos pasitos para adelante y uno para atrás y avanzamos.

- O sea, que la capacidad de tropezar dos veces en la misma piedra es bastante universal.
- Mientras hablemos de humanos, es lo que hacemos. Tropezamos con la piedra.

- ¿Qué previsión hace de la evolución el sector de la logística en los próximos años? Tanto en el B2B como en el B2C. ¿Se va a notar más en el ámbito de la empresa o también lo notará el consumidor final?
- Ahí tendría que coger un pizarrón [ríe] porque hay muchos factores. Por una parte tenemos la matriz: con Obama o en 2000-2010, teníamos cadenas de suministro globales. Funcionaban muy bien y era comercio global: todo el mundo tiene que tener acceso a todo lo más rápido y barato posible. Por eso hoy cualquier teléfono pasa por 200 sitios y por 20 países, antes de llegar al consumidor. Eso puede cambiar. Ahora nos estamos polarizando más: no es que hayamos vuelto al telón de acero, pero tenemos muy claramente el bloque de China, que está ganando poder; el de Rusia, que está intentando recuperar una parte de él... y también tenemos Estados Unidos. Rusia está más aliado con China, Europa con EEUU. China se ha quedado con el resto del mundo, por decirlo así. No hace falta hablar de con quién están aliados en África -o últimamente en Latinoamérica-, todo el mundo con China, porque les han estado dando préstamos de desarrollo y de repente le deben mucho dinero.

- ¿Adónde nos llevan estos cambios?
- Pues en cualquier momento puede haber una dispersión en bloques. Si la hay, esas cadenas de suministro globales solo van a botar dentro de tu propio bloque, o al menos se dificultaría hacerlo fuera por los aranceles. Eso lo cambiaría todo. Y tenemos que todas las empresas están empezando a ver qué podemos tener un poquito más cerca, al menos tener una fábrica en Europa aunque todo el producto siga viniendo de China o de Vietnam, como solución temporal por si pasa algo. Se reconsideran decisiones de los 90 o de los 2000, cuando toda la fabricación se iba al lugar más barato, sin importar nada más. La mayoría de la fabricación que se mandó fuera debería de estar en casa, porque con la automatización y la mayor productividad se supliría el costo. Pero en realidad ya no se puede hacer, porque ya no queda nadie que le enseñe a la gente cómo hacerlo y porque no tenemos la cadena de suministro. En McKinsey&Company, para un cliente miramos el caso de un camión pesado. Lo hacían en China y lo querían traer a EEUU otra vez. Y tenía mucho sentido porque los chinos estaban comprando el acero en EEUU, donde es mucho mejor. Así que una cosa que pesa varias toneladas se lleva hasta China para que lo pongan en los moldes y vuelva aquí. Hacerlo aquí sería más barato. Sí, pero no queda nadie que sepa cómo hacerlo. De hecho, tuve que estar haciendo trabajo de detective para descubrir un ingeniero que hace 20 años estaba en la empresa, antes de que la cerraran aquí y que me describiera cómo se hacía eso, como si fuera una receta mágica. Además, las empresas que generan los componentes están también alrededor de donde se fabrica ahora, con lo cual traértelas de vuelta…

"ahora se reconsideran decisiones de los 90, cuando toda la fabricación se iba al lugar más barato. La mayoría de lo que se mandó fuera debería de estar en casa, porque con la automatización y la mayor productividad se supliría el costo. Pero ya no se puede hacer porque ya no queda nadie que le enseñe a la gente cómo hacerlo"

- No debe ser nada fácil.
- Para nada. Y además, el consumidor va a querer más. Cuando yo estaba en Nike, en 2018, ya estábamos pensando en cómo podemos entregarte tus zapatillas en Nueva York en una hora o menos. ¿Por qué? Porque cuando tú quieres algo, lo quieres. Y si no está aquí y se te pasa el mono, a lo mejor cancelas la orden. Entonces hay que aprovechar ese consumismo actual y todas las compañías quieren entregarte lo antes posible para satisfacer tu necesidad. Todas planean hoy cómo conseguir el 'next day', la entrega al día siguiente. Y donde la densidad de población lo justifica, la entrega para hoy mismo. Y luego, hay peculiaridades: en Walmart se puede aprovechar la densidad de tiendas porque en EEUU el 90% de la población está a 5 minutos de una tienda Walmart. ¿Cómo aprovecharlo? Por ejemplo, con incentivos para gente que recoja el paquete en tienda, coja la app y vea si haya alguien que haya pedido algo que le toque cerca de su vuelta a casa y y le pueda dejar su paquete en la puerta, ya que va de camino. En Dallas iniciamos un programa en el que básicamente entramos en tu casa.

- ¿Cómo?
- Sí: tú pones una cerradura especial, y entonces pides tus verduras o lo que sea y el asociado [nombre que reciben los trabajadores en Walmart] llega ahí, escanea el código, abre la puerta y abre tu nevera y te deja la leche, los huevos y lo que hayas pedido. Todo el rato con una cámara para asegurarse de que no te está robando las cenizas de la abuela [sonríe]. Eso funciona. Hay gente a la que le gusta mucho. La logística se va a convertir en algo en que la última milla, el último kilómetro para entregártelo en casa, será imprescindible. Lo tienes que hacer y lo tienes que hacer ese mismo día. A lo mejor durante unos años hacerlo mañana va a funcionar, pero al final no: tiene que ser hoy y si puede ser en una hora o en dos.

- Es todo un salto, lo que plantea.
- Y va a seguir habiendo disrupciones, porque estamos intentando reducir costes, porque la tecnología y su visibilidad lo permiten. Y externalizar, siempre que nos fiemos de que el otro lo vaya a hacer bien. Y la sostenibilidad o el impacto medioambiental son cada vez más importantes para el consumidor, que da más importancia al cambio climático y a sus efectos. Antes daba igual en el negocio. Ahora ya no, porque desde hace un par de años, la gente añade que está dispuesta a pagar más por ello [sonríe]. De repente, hay otras compañías que están empezando a ver que hoy pueden posicionarse como 'climate friendly' o 'ecofriendly'. El cliente va a apechugar con parte de ese coste y les representa una ventaja competitiva a nivel de marca. En algún momento va a empezar a ser una auténtica ventaja. Como decíamos con la cadena de suministro, pasa a ser importante cuando te permite vender más. Pues aquí es lo mismo.

- Todo se convierte en relevante desde que interesa comercialmente.
- Eso va a ser parte del cambio en las cadenas de suministro, porque en ellas es donde se toca el 80-90% de ese efecto climático. Si a un proveedor le sale a cuenta respetar más el medio ambiente, es donde puedes influir, tienes muchísimo poder, pero te lo da el hecho de que puedes traspasarle eso a tu consumidor en la tienda, cuando este puede preferir comprar en uno u otro sitio porque este producto es más ecofriendly. Ahí sí que vas a ir a apretarle las tuercas a tus proveedores y eso tendrá un efecto muy grande.

- El cliente consciente sabe que recibir su producto mañana puede implicar más contaminación. Pero si acepta un precio más caro a cambio de evitarlo, diríamos que resuelve esa contradicción por la vía de los hechos, ¿no?
- Sí, exacto. La cadena de suministros está llena de elecciones como esa. La típica de toda la vida es el inventario. Imagina que vendes a Italia, y dices, "lo que me pidan desde Italia lo mando desde Castellón". Bien, pero te sale caro. Si pones un centro de distribución en Milán, puedes enviar todo allí de manera muy barata y enviar a toda Italia desde allí. Has ahorrado en transporte pero si una vez allí el producto no se vende, te lo comes. Mientras que desde Castellón se lo podías mandar a Alemania o a Algeciras o a donde sea. Eso fluctúa con el tiempo, y es cíclico. Pero como digo, vamos mejorando, poco a poco.

- Los ciclos se repiten, pero ¿el foco se mantiene en el cliente?
- Respecto al cliente, al final todo va de visibilidad. Es como las energías renovables: hace 10 o 15 años fui a China y de repente me encontré con que todos los autobuses y taxis eran eléctricos. Toda la flota del Estado era también eléctrica, de una enorme empresa china que aquí no conocíamos [BYD], pero que fabrica muchísimos más coches que todos los demás fabricantes juntos. Y dices "¡Qué bien! Esto es super guay para el planeta". Pues no, porque en China la electricidad se genera quemando carbón.

- Y se mira hacia otro lado.
- Claro, y en China tienes ahora unas ciudades de una increíble densidad de población. Entonces lo quieren poner eléctrico porque si no, se contamina. Vale, pero están creando más contaminación en otro sitio. A ellos inicialmente les da igual, pero la última vez que fui a Pekín ya me decían "mira, la arena mongol que viene del Norte". Y no es arena mongol, sino el gas tóxico que estáis creando ahí, que cuando el viento viene para aquí os lo coméis. Al planeta le da igual que estés contaminando en un sitio o en el otro. El calentamiento global es el mismo. Para que el consumidor se dé cuenta del efecto de sus propias acciones, necesitas esa visibilidad. Y como vivimos en un sistema capitalista, si consigues que la solución sea más beneficiosa para la empresa, se acabó. Si el consumidor realmente está dispuesto a pagar un céntimo más, todo el mundo se va a hacer verde.

"Al planeta le da igual que estés contaminando en un sitio o en el otro. Para que el consumidor se dé cuenta del efecto de sus propias acciones, necesitas visibilidad. Si el consumidor realmente está dispuesto a pagar un céntimo más para contaminar menos, todo el mundo se va a hacer verde"

- Es decir, sin la visibilidad, el consumidor nunca se dará cuenta del problema y será más difícil tomar medidas para atajarlo.
- A mí me fascina California, ejemplo de los problemas políticos. Deciden hace 20 años cerrar todas las centrales nucleares y anuncian las reemplazarán con centrales geotermales, aprovechando que tienen terremotos y hay una buena actividad tectónica. La idea es que será súper moderno, pero es tan moderno que no existe. Y nos dicen que va a costar equis, pero las centrales las cerraron inmediatamente y hasta que estuviera terminado el proyecto geotermal, pues se pusieron a quemar carbón. Porque el aire acondicionado lo necesitas igual. Y así llevan casi 20 años. Alemania decidió que todo verde y empezó a comprarle más electricidad a Francia, que la crea con centrales nucleares, que no estaban concebidas para suministrar también a Alemania. Así aumentas la posibilidad de que haya un problema, que es muy pequeña, pero la aumentas. Si explota una central nuclear y hay un Chernobyl, me da igual que sea en Múnich o en París. Solo has hecho postureo, pero uno peligroso, porque le estás comprando todo el petróleo y la energía a Rusia. Y ahora de repente tienes un dictador allí al cual le estás dando dinero y estabilidad.

- Una triste historia.
- Y que se da porque alguien dijo "creo que me votarán más si prohíbo las centrales nucleares". El problema cínico es "¿y qué?". Si Schwarzenegger no hubiera prohibido las nucleares en California o los alemanes en Alemania, hubiera ganado el partido que sí lo hubiera prometido. En conclusión, no hay una solución fácil.

- Su conferencia en València se titula 'Soluciones innovadoras y sostenibles para afrontar los grandes desafíos empresariales actuales'. ¿Cuáles serían, a su juicio, los retos prioritarios y sus posibles soluciones?
- Las cosas cambian demasiado rápido, pero sería importante no olvidar las lecciones aprendidas. Hoy tenemos unas cadenas de suministro más resistentes, pero no son más baratas. Entonces, dentro de tres meses, seis, vendrá Pepe con unos camiones cinco duros más baratos y nos va a apetecer dárselo, aunque no sabemos quién es Paco ni nada. A lo mejor cuando pase algo, notaremos la diferencia: si tienes que hacer un envío exprés nocturno para que la fábrica no se pare, pues a lo mejor te cuesta más que toda la diferencia acumulada. Entonces, un problema es que no se nos olvide lo aprendido. Y el que no se nos olvide es para los humanos algo difícil. Tenemos a gente proclamándose nazis en Alemania, gente en EEUU tomando el Capitolio con una bandera del país que perdió la guerra civil. La gente olvida de las cosas en un plis plas. Y luego el otro reto es la tecnología, en el que insisto: lo más importante es su visibilidad.

- ¿Por qué?
Aunque todo el mundo quiere hacer las cosas bien, muchos tienen una visión muy limitada de lo que eso significa. Así que ellos buscan lo que llamaríamos "el máximo local": intentan optimizar lo poco que ven y a veces ese máximo local va contra el máximo global. Te puedo poner 70 millones de ejemplos.

- Nos puede valer con uno.
- Una vez, me apasionó ver que una empresa estaba utilizando los mismos algoritmos para optimizar inventario que estaba yo usando en el MIT un año antes. Y me dije “esto es estupendo". Pues no: es el infierno. El algoritmo era estupendo. Y te decía que necesitas 3,5 días de inventario y el proveedor estaba a 40 minutos en coche. Se había puesto ahí para poder abastecerles. Y entonces pues estaba todo perfectamente, hasta que observas. Vale, son 3,5 días, pero eso se redondea a una semana porque es un sistema global. El inventario está en tesorería y tesorería solo se actualiza semanalmente, así que lo actualizamos semanalmente. Tienes una semana de inventario, y luego el transporte eran 40 minutos, cero coma equis horas. Pero eso se actualiza a un día porque un día es la mínima unidad de transporte, porque tenemos aquí barcos y demás. Pero resulta que el inventario y el transporte lo llevan dos centros de costes diferentes: uno lo lleva finanzas y otro lo lleva logística, con lo cual cada uno tiene su sistema. Y ese día inicial para transporte se actualiza a una semana porque es el mínimo para el sistema de finanzas, y a la fábrica le llega el aviso de que necesitan dos semanas de inventario. Fuimos a ver al proveedor y estaba a tope de palés para enviar, porque "bueno, nos habían dicho que necesitaban dos semanas de inventario". Así que tenían dos semanas en cada extremo del nodo, porque no se habían hablado entre ellos y sencillamente no sabían que el otro también estaba teniendo la precaución.

- Es un ejemplo muy claro del daño que puede hacer una mala comunicación.
- Siempre que voy a algún sitio, constato que tener una visibilidad global, hacer que los profesionales, las personas, hablen entre ellas y se enteren de las cosas destapa muchísimo valor en la empresa. Esta visibilidad no vendrá porque sí, pero ahora tiene visos de suceder más. Porque por culpa de la crisis la gente ha tenido que trabajar junta e ingeniarse una manera de hacerlo. Y eso ha roto muchas de esas barreras y ha hecho que trabajaran más como equipo. Si no volvemos a separarnos puede haber más visibilidad. Igualmente, la tecnología puede crear más visibilidad sobre dónde están las cosas en la cadena de suministros y cómo funcionan. Pero ojo, dentro de la tecnología podemos hablar de muchísimas cosas... y mi opinión va a ser bastante negativa en casi todas, pero por razones humanas. El problema de la tecnología es que el 70% de las inversiones en nuevas tecnologías fracasan estrepitosamente; eso es un dato de McKinsey. Me parece un porcentaje bajo: supongo que será porque fracasar de forma no estrepitosa queda fuera de esa estadística.

- Walmart ha marcado un camino a nivel internacional en una política de precios bajos, pero ahora mismo estamos en una fase inflacionaria. ¿Cómo se afrontan estos periodos en la empresa?
- Se podría malinterpretar lo que yo dijera sobre la empresa en concreto, pero digamos que la inflación hace que suban los precios y en consecuencia baje el consumo. Eso es malo para todos los 'retailers': con inflación, normalmente la gente por obligación tiene que buscar las cosas más baratas. Y las empresas que las venden más baratas son las que salen reforzadas de esos ciclos. No sé exactamente lo que va a pasar con una empresa en concreto u otra, pero sí te digo que en Walmart, la pasión por encontrar el precio más bajo posible y pasárselo al consumidor es fundamental. Es importante para todo el mundo y va a seguir siendo así.

- Desde su perspectiva, con muchos años fuera de España, ¿qué visión tiene de cómo se están haciendo las cosas aquí, en la Comunidad Valenciana?
- No sé si te va a gustar. A ver, está mal, aunque mejor que hace unos años. Cuando nosotros éramos niños, España tenía una oportunidad estupenda de volver a ser el primer mundo y no la aprovechó. España tenía una educación, unas infraestructuras industriales casi de primer mundo. Estaba localizada geográficamente junto al primer mundo, o sea que le podía servir bien y tenía precios de segundo o tercer mundo, lo cual era una oportunidad increíble. Y vino la Ford a poner la fábrica allí, estupendo. Pero los países del primer mundo de verdad invierten en valor añadido. En España nos quedamos muy contentos diciendo "ay, qué bien, somos más baratos". Bueno, pues cuando yo era pequeño, España estaba por encima de Corea y estaba en el top 10. Ahora mismo España le compra automóviles, electrodomésticos y todo a Corea... y no va a volver al top 10 ni de casualidad. Porque hoy hay 20 países por encima que están creciendo todos muchísimo más rápido. Porqué tú no puedes ser más barato, no es una opción de futuro porque hay otros países que van a ser más baratos que tú, porque se están desarrollando. Tú tienes que crear un valor añadido, lo necesitas.

"A Alemania o a EEUU les da igual que China sea más barata, pero a España no le viene bien porque estamos intentar crear cosas baratas y nos hacen la competencia. En España queremos ser Florida, no california"

- O sea, que llegamos tarde para eso.
- Sí. Mira, me pongo histérico cuando estoy aquí y veo unos zapatos de cuero italianos a 250 dólares. No son más bonitos ni mejores que los zapatos de Alicante de cuando yo era pequeño. Pero los de Alicante se han ido a tomar viento, poque los chinos o los de Marruecos eran 5 € más baratos. O mira las naranjas de València. ¡Por Dios, las naranjas! Ahora mismo aquí voy a un sitio y pone 'Valencia Orange' y sé que es de Florida. Y están utilizando el nombre pero sin pagarle nada a mi Comunidad. ¿Por qué? Porque en España estamos pensando en España. Los vinos que en España valen 2 €, aquí valen 20 dólares. De California, malísimos. En cambio, los vinos de que en España valen 6 € aquí valen 12 dólares y son muchísimo mejores que ninguno de 30. ¿Y por qué no estamos vendiéndolos todos fuera? Porque estamos vendiendo en España nuestras cositas de toda la vida, a nuestros clientes de toda la vida. Nadie habla inglés, nadie sale fuera… estamos perdiendo un montón de oportunidades en todo. Lo único que más o menos no está tan mal es el aceite de oliva, que hace 30 años sí estaba mal, cuando los italianos lo cogían, lo envasaban y lo vendían el triple de caro. Pero en general sigue siendo lo de siempre, vamos a hacerlo fácil y los clientes que sean de España y me da todo igual. Así no se puede nunca ser competitivo. A Alemania o a EEUU les da igual que China sea más barata: lo que ellos utilizan como materias primas para hacer sus productos finales le salen más baratos. Y a esos chinos que están ganando dinero, les pueden vender ellos sus productos finales. En cambio a España eso no le viene bien, porque nosotros estamos intentando crear cosas baratas, así que nos hacen la competencia. Cuando estaba en el MIT hice un artículo que titulé '¿Queremos ser Florida o California?'. Bueno, está clarísimo: queremos ser Florida.

- Viene de lejos, vaya.
- Sí, y cuando en la industria no podíamos ser los más baratos, pues oye, el turismo, que es todavía peor: ni siquiera hay que crear cosas. Sencillamente que vengan a la playa y nos paguen. ¿Y si la gente vive mal y tiene bajos sueldos? Mejor, así podemos hacerle la competencia a otros destinos. Es horrible. Ahora bien, diré otra cosa: ahora mismo la innovación, la educación, la Universidad, la colaboración entre industria, sector privado y universidades y demás en la Comunidad Valenciana es increíble comparada con cuando yo estaba allí. Muchísimo mejor. Lo he visto y es maravilloso. No voy a decir que es mejor que Alemania o Estados Unidos, porque no lo es, pero está intentándolo.

- Su análisis sobre España queda claro. ¿Y Europa? ¿Acabará teniendo una posición subalterna a nivel global?
- Nunca sabes lo que va a suceder. Como te decía, en los últimos 5-10 años, la Comunidad Valenciana en concreto, la colaboración entre industria y Universidad ha acelerado muchísimo. Puede que eso no vaya a ningún sitio, pero ahora mismo yo veo 70 millones de maneras en las que las cosas podrían ir mejor. Por ejemplo, veo el impuesto para nómadas digitales -trabajadores en remoto-, que también lo pusieron en Japón... pero claro, es que en España mola mucho más. Porque tenemos un clima estupendo, un coste de vida irrisorio. las comunicaciones e Internet y demás son horribles en relación a otros países, pero si pagas un 'Premium' son estupendas. Los impuestos son normales, nada del otro mundo. En EEUU yo pago más impuestos que cuando estaba en España, pero aquí van a pagar a los militares y en España van a pagarte la sanidad y la educación, lo que es importante. A lo mejor por ahí nos va bien y podemos conseguir traer talento que quiera que quiera estar en España.

- Y así, no tener que competir con China.
- Puede haber muchas maneras. Económicamente, el problema de China es que son unos tíos geniales que te venden más barato el arroz, y cuando te das cuenta, resulta que han comprado todos los campos de alrededor de tu casa y ahora son suyos y el alcalde les debe dinero... y te preguntas "pero bueno, ¿que está pasando aquí?". Entonces China se le ha subido a la chepa a todos los demás. El auténtico problema de China es que son comunistas capitalistas y que no son una democracia.

Y ¿qué hacer con ese problema?
- El problema de China es que participan en una economía capitalista democrática, sin ser ni capitalistas ni demócratas. Y entonces, por ejemplo, les da igual la oferta y la demanda y deciden que el yuan siga siendo más barato que el dólar porque quieren seguir vendiéndote. No están siguiendo las reglas que siguen los demás. El hecho de no ser un país democrático lo aprovechan muy bien porque el partido único chino te está planteando todas esas cosas de prestarle dinero a África, invertir en ferrocarriles para traer minerales desde allí... y son cosas que tienen un rendimiento a 20, a 25 años. Ningún político del mundo invierte en nada que no tenga rendimiento a un plazo corto, y China lo puede hacer porque no tiene ese problema. Es el único país que está haciendo ese tipo de inversiones o de decisiones estratégicas a nivel de global, porque juega con las cartas marcadas.

- Eso tiene consecuencias en Europa.
- A Estados Unidos, si Arabia Saudí o China le cortan el suministro de petróleo o de arroz o de lo que sea y le fastidia, pero casi le da igual, porque tiene unos recursos naturales increíbles. EEUU no necesita traer petróleo de ningún sitio. Tiene ya Texas y toda su producción local, tiene producción local de prácticamente todo lo que necesita y lo que no lo puede conseguir de Latinoamérica, que lo tiene cerca. En cambio, Europa no tiene producción local de lo que necesita, porque en Europa hace 2.000 años ya estábamos matándonos por un palmo de tierra en el que cultivar trigo. Lo hemos explotado todo. Y cuando este mundo global se convierte en un lugar en el que nadie se fía de nadie, Europa se encuentra con que es quien no tiene las cosas. Pero en el futuro no creo que vayamos a una política de bloques completa.

- Visto así, más nos vale.
- Sí, por supuesto. Europa sigue teniendo una barbaridad de valor añadido, de productos intelectuales, de ciencia y tecnología, de saber hacer. Toda la maquinaria que usan los chinos para los proyectos pesados viene de Alemania porque siguen haciendo los mejores motores y los mejores accionadores para maquinaria industrial fuerte. Y ya está. Nosotros vamos a poder seguir vendiendo estas cosas al resto del mundo, porque, si quieres llamarlo así, estamos más adelantados en la evolución industrial de industrias pesadas, ¿no? Es verdad que hemos cogido el tejido industrial y lo hemos sacado para que lo hagan otros, pero por culpa de eso tenemos más gente que va a la Universidad, más gente que hace cosas y que crea más valor. Por eso me fastidia tanto que en España se haya desaprovechado la idea de "deberíamos de hacer que esta gente vaya y cree startups", en lugar de ponerse a servir cervezas a los turistas en la playa. Pero Europa va a seguir teniendo esa competitividad.

- Ha destacado antes el peso del factor humano. ¿Hasta qué punto hay empresas medianas y pequeñas que siguen funcionando por modas o siguiendo una decisión del líder de su sector?
- Las empresas medianas y pequeñas son lo más importante porque: son el auténtico tejido de de innovación y de crecimiento económico. Suponen la clave de la creación de valor en cualquier país importante y los países dejan de ser tan productivos cuando les decrece ese sector. Las empresas gigantescas no pueden innovar. O si lo hacen, no pueden hacerlo a la misma velocidad.

- ¿Cómo recibe, desde su posición, el aluvión de noticias sobre el impacto de la Inteligencia Artificial en la industria, y también en la sociedad a corto plazo? 
- La IA va a ser una revolución y va a ser increíble... pero va a haber muchos baches y va a haber muchos lloros y van a haber muchos fracasos. Cuando vino el coche, la gente iba a caballo. Eso sí es una revolución. ¡Del caballo vivía todo el mundo! Ahora viene la IA y se dice que nadie tendrá ningún trabajo... pues no: vamos a tener que entender cómo funciona y qué va a dejarnos hacer mejor y cómo lo vamos a hacer mejor. Y será bueno para todos, pero no va a suceder esta noche. En 1940 seguía habiendo carros de caballos. Cuando llegaron los automóviles, si ves los dibujos de la época, veías a gente volando con automóviles y viajando en el tiempo. Porque era nuevo, y en la ciencia ficción siempre ves que la nueva tecnología de la época es la que crea todo esto. Ahora es la IA lo que va a permitirnos hacerlo todo. Bueno, vamos a ver qué nos deja hacer.

- Pongamos el foco en Castellón. ¿En qué puede focalizar sus esfuerzos para salir de una crisis grave una industria en crisis como la cerámica, que sufre un encarecimiento sostenido en las materias primas?
- La cerámica no la conozco como sector, pero lo veo parecido a lo que te decía del calzado. Hay que vender, ni siquiera tienes por qué competir en lo más alto, sino en otras cosas. Y no necesitas ni irte. La cerámica ya vende fuera, pero ¿está llegando a todos los mercados que tiene que llegar? ¿Está posicionando el producto a un nivel de calidad? ¿Cómo puede crear más valor añadido? Tienes que tener una estrategia de marca para que parezca más exclusivo. Preguntémonos cómo puede Nespresso vender en España. Te da un botecito pequeño y un café peor que otros…pero sale Richard Gere. Y en el anuncio toda la gente va vestida como en una película de James Bond. La publicidad funciona muy bien. Entonces es una cuestión de cómo te vas a posicionar. Recordemos: todo esto de Nespresso viene de una cuestión muy sencilla y es que Nescafé, con el soluble que teníamos los españoles cuando yo era pequeñito, necesitaba un producto que tuviera más margen y se les ocurrió que para sacarle más dinero, en lugar de venderlo en un bote a granel, lo vendemos en capsulitas. ¿Pero quién va a pagar por una capsulita lo que estaba pagando por el bote entero? Pues Richard Gere.

"La cerámica ESPAÑOLA ya vende fuera, pero ¿está llegando a todos los mercados que tiene que llegar? ¿Está posicionando el producto a un nivel de calidad? ¿Cómo puede crear más valor añadido? Tienes que tener una estrategia de marca para que parezca más exclusivo"

- Es decir, necesitamos un Richard Gere para nuestro azulejo.
- Es que posicionar la marca es una estrategia válida. Y es prácticamente todo lo que hace Italia: posicionarse como somos de mejor calidad y mejor diseño, en comprender qué apasiona al consumidor y ofrecérselo. Aunque no siempre sean de mejor calidad, lo hacen muy bien. Y también puedes invertir en valor añadido no por branding sino por tecnología. Llegas a EEUU y dices que tu tecnología es baby friendly y cuando los niños chupan tu cerámica, no se envenenan... y a lo mejor de repente vendes una salvajada en California porque todas las mamás asustadas quieren comprarte. Y alguien dirá, "oye, con la otra tampoco se envenenan"; y dices, "ya, pero no he dicho nada de la otra". Puede ser tecnología que realmente haga el producto mejor o que satisfaga las necesidades de lo que quiere o valora el consumidor. Y muchas veces tienes que ir a hablar con él, porque estás vendido en todas partes. Es imposible que en Castellón sepáis lo que le gusta a la gente rica de Yemen, de Shanghái y de Cuzco, porque el mundo es gigantesco. Tiene una cantidad de gente increíble y hay que irse al branding superior: hay muchísima gente con mucho dinero. Prácticamente todos los países no democráticos tienen un 1% de gente que está explotando al resto y tiene una cantidad de dinero que quiere gastar.

- En València hablará sobre las transformaciones estratégicas necesarias para mejorar objetivos comerciales en las cadenas de suministros. ¿Tiene un clúster como el azulejo instrumentos a su alcance para hacer ese tipo de transformaciones?
- Sí; tiene muchísimas posibilidades y mucho a su favor. Al final tienes que hacer es pensar en cómo hacer cosas diferentes. Cuando empezó Zara y se convirtió en una marca mundial, fui al centro de distribución que tenían en Zaragoza para el resto del mundo. Y fletaban aviones con ropa colgando para que no se arrugase, para mandarla a las tiendas de Nueva York o donde fuese. Y sí, es increíblemente caro mandar cosas por avión. Pero cuando el avión es tuyo, el aeropuerto lo ha subvencionado la comunidad autónoma, llenas un montón el avión y luego en la parte por debajo de los vestidos pones cosas empaquetadas, sí se llega a una solución. Porque el caso es que la gente quiere ponerse mañana la ropa que llevaba Madonna ayer, no dentro de tres meses. Y está dispuesta a pagar por ello. En la cerámica, tenéis al lado lo que era el puerto de contenedores más grande de Mediterráneo, y semivacío. Tenéis el segundo o tercer puerto de graneles más grande de Europa, y también medio vacío. Y tenéis un sistema de trenes muy bueno y bien conectado que por la noche se puede utilizar para logística. Hay soluciones, aunque igual tienes que buscarlas en otras industrias y ver cómo aplicarlas. No es que se te tenga que ocurrir todo a ti, que es algo también muy valenciano: si no te lo imaginas tú desde el principio está mal. Y no: copiar a otros y aplicarlo a lo tuyo funciona perfectamente bien.

- Un mercado norteamericano al ralentí y sin apenas movimiento en la construcción complican la crisis de demanda del azulejo español. ¿Cuándo podría volver a arrancar?
- No sé por cuánto tiempo será así y no es el fin del mundo. Ahora es demasiado caro comprar casas aquí, pero dicho eso, hay 300 millones de habitantes. Es una de las ventajas de Estados Unidos con Europa: la mayor parte del país está sin civilizar, con lo que tienes madera, árboles, agua, lo que quieras, por todas partes. Y la otra es que tiene más población que Europa entera junta. El sector de la construcción se ha parado, pero la gente se sigue haciendo reformas en la casa. Mucha gente se estará gastando más dinero que antes en reformas de las casas. Y esas reformas también requieren cerámica. Hay un montón de empresas que están por todas partes intentando venderle a la gente el tejado solar: podemos ir a hacer un acuerdo con alguna de estas empresas para ver si nuestros materiales pueden ser utilizados allí. O ir al mercado de casas baratas, las que se crean modificando contenedores o en estados mucho más baratos, como Montana.

- Una última pregunta: ¿es posible hacer una buena paella en Arkansas o le falta el agua de aquí?
- Sí, lo he hecho. Pero tienes que comprometerte. Inicialmente tenías que comprar el conejo en la tienda de mascotas y romperle el cuello en casa. Ahora ya he visto que los supermercados asiáticos venden conejo. Es decir, estamos en EEUU, aquí todo se puede hacer, pero es un buen ejemplo. Cuando quiero hacer una paella, quiero buen arroz. El buen arroz bomba aquí vale 7 dólares y medio el kilo. Entonces, llego a València y me lo encuentro a un euro y lleno la maleta. Por tanto, hay dos o tres listos que se están llevando un montón de dinero para que llegue a ese precio aquí. Si los productores de allí decidieran entrar aquí fuertemente se ahorrarían esos intermediarios y estarían ganando mucho dinero. El consumidor estadounidense siempre está dispuesto a pagar un 'premium' que a los españoles nos parece increíble. Pero no estoy hablando de los ricos, sino de la gente normal. No les parece tan raro. Eso son oportunidades. Pero volviendo a la paella: no vas a encontrar el garrafón y demás, pero tienes equivalentes mexicanos que no están tan mal. De lo que sí me he dado cuenta es de que cada vez que me muevo a un sitio diferente tengo que reaprender a hacer la paella: en Chicago, Boston, Portland, Arkansas... debido a la diferencias de humedad, altura relativa, todo es diferente. No me sale el socarrat a la primera ni de casualidad. O sea, tienes que reaprender un poquito.