VALÈNCIA. Por muy suizo -y mucho suizo- que sea un reloj, sólo contará con la alta distinción si demuestra su infalible precisión, supera exigentes controles de calidad, y es producto de un minucioso trabajo artesanal. Lo saben bien en el Ayuntamiento de València, donde desde hace apenas tres años se han propuesto asimilar lo máximo posible el consistorio a un reloj suizo de la administración y superar de una vez por todas varios clichés sobre las instituciones. A saber: que si las cosas de palacio van despacio, que si la administración es poco eficiente, que si el trabajo funcionarial es excesivamente estanco, y otras lindezas similares.
El reto no está exento de rémoras. Son ruidosas las críticas al funcionamiento del consistorio, por ejemplo, en cuanto a tardanza en la concesión de licencias se refiere. El Reglamento de Evaluación del Desempeño y Rendimiento implementado desde 2017 vino para dar respuesta a todo esto: para examinar el trabajo de los funcionarios y los servicios municipales, superar objetivos, y mejorar en la prestación de los servicios a la ciudadanía al mismo tiempo que se premia a los empleados públicos por su buen hacer y su buen saber, sin necesidad de promocionar internamente. Se está implementando poco a poco.
El mencionado reglamento es made in València: pensado desde cero y elaborado ad hoc casi artesanalmente por los técnicos del cap i casal. Es casi un hijo para el equipo del área de Innovación Organizativa del consistorio, coordinada por Josep Vicent Cortés, y también para la concejala de Personal, Luisa Notario, y su predecesor en el cargo, Sergi Campillo. Unos 5.000 funcionarios de la ciudad ya se rigen por este documento, desde administrativos hasta policías, si bien todavía no se aplica en las empresas municipales.
No hay más que asomarse al documento para atisbar el concienzudo encaje de bolillos realizado para conjugar las carreras horizontales y verticales en torno a un sistema organizativo de niveles, objetivos, puntuaciones y retribuciones. Dentro de un mismo puesto de trabajo -sin necesidad de promocionar-, hay cinco escalones, llamados grados de desarrollo profesional: el de entrada, novel, avanzado, senior, y experto. Que a su vez, guardan niveles internos.
Emana de una filosofía muy simple pero no por ello de sencilla aplicación: a cada puesto de trabajo, unas atribuciones concretas de competencias, conocimientos, experiencia, y formación. Y para subir cada uno de los cinco escalones y subgrupos, es preciso superar una evaluación anual en la que se tienen en cuenta el cumplimiento de objetivos individuales y colectivos, la profesionalidad del funcionario y su asistencia y desempeño del trabajo, la mejora de los servicios prestados, los conocimientos adquiridos e incluso la enseñanza a otros funcionarios.
Aunque parezca menor, este último punto es imprescindible en un Ayuntamiento como el de València. La avanzada edad media de la plantilla municipal no sólo significa que hay buena parte del funcionariado que tiene cada vez más cerca su jubilación. También conlleva el peligro de que toda la experiencia y conocimiento adquiridos por estos empleados públicos se esfume. Es por ello que, según señala la edil de Personal, Luisa Notario, es vital incentivar y premiar la transmisión de conocimiento.
Para evaluar los objetivos comunes, el consistorio diseña una serie de propósitos anuales o plurianuales de carácter general, para todos los empleados de la casa. Y además, cada uno de los servicios municipales ha de remitir una lista con sus objetivos específicos. A partir de esta relación, el consistorio puede medir qué se ha cumplido y en qué grado, y qué no. Para evaluar la conducta profesional individual, por otro lado, ha sido necesario establecer cuáles son los perfiles de cada puesto de trabajo. ¿Qué funciones realiza cada empleado? ¿Qué competencias precisa? ¿Qué formación es la adecuada para alcanzarlas? Se han elaborado detallados listados para estructurar competencias y acciones formativas.
Cuando es evaluado, cada empleado del Ayuntamiento puede alcanzar en total los 1.000 puntos, y dependiendo del escalón en el que se encuentre, unos factores cuentan más, o menos. Una metodología que te permite no sólo crecer en una escala de experiencia laboral dentro de tu propia plaza, sino que también puede hacerte decrecer cuando, tras varios años consecutivos, no alcanzas unos estándares mínimos. El Ayuntamiento consigue así examinarse a sí mismo e incitar al funcionariado a mejorar en su puesto dado que la promoción vertical, mediante oposición, ya no es la única manera de escalar.
Otra de las cuestiones relevantes a tener en cuenta es quién evalúa a quién. Y en este sentido, la determinación es clara según los estudios científicos: los mejores evaluadores siempre son el inmediato superior. Y una de las herramientas imprescindibles es la entrevista que el evaluador mantiene con el empleado público. En ella, no sólo valora qué ha hecho el funcionario, sino que le comunica lo que es preciso mejorar y, de esta manera, también se transmite "la cultura de la evaluación", según Cortés.
La escalada en la progresión horizontal repercute en los complementos retributivos que se perciben, pero la filosofía es que estos no se vean como una meta en sí, sino como una compensación por la mejora. Es más, Cortés cree que se ha de desligar de forma directa la carrera horizontal de la mejora retributiva: si el evaluador del funcionario es su inmediato superior, y de su puntuación depende el futuro salario del empleado, pueden darse algunas alternaciones y disfunciones.
Para Notario, este sistema es "tecnología punta" en la gestión del personal en una administración pública. Tal es la complejidad de su implantación que el horizonte que se fijó el consistorio cuando aprobó el reglamento era de seis años. Han pasado dos años y medio y ya se ha conseguido desarrollar parte de la evaluación, especialmente en cuanto objetivos colectivos se refiere. No obstante, es un plan novedoso que se encuentra en una fase incipiente de aplicación. No en vano, conforme pasa el tiempo, el Ayuntamiento va modificando algunos de sus apartados y corrigiendo algunas aristas que no funcionan como se esperaba. Este mes, sin ir más lejos, se enmendó el texto.
Según el reglamento inicial, cuando un funcionario que había avanzado distintos escalones en su plaza, promocionaba en la escalera vertical, entraba en su nueva plaza en un escalón horizontal menor, lo que provocaba que, en algunas ocasiones, este trabajador consistorial perdiera nivel adquisitivo. Con la modificación, se incorporan una serie de tablas de equivalencia que mantienen el nivel retributivo y evitan así este obstáculo.
Aunque parezca lógico el funcionamiento, lo cierto es que el diseño del método ha sido fruto de un minucioso trabajo y del estudio de otros sistemas europeos. Uno de los artífices, Josep Vicent Cortés, admite que los sistemas francés y belga son los que más le atraen por su rigurosidad organizativa. El sistema valenciano ha sido elaborado desde cero y es de los pioneros en España -tan sólo Asturias ha hecho algo similar-. En otras comunidades autónomas ya se fijan en el texto valenciano y Cortés y su equipo se han convertido en una suerte de predicadores, celebrando bolos -charlas- aquí y allá. Sin ir más lejos, hace pocos días, estuvieron en Palma de Mallorca. Antes, en un congreso de la Universitat de València (UV) al que acudieron, por ejemplo, representantes de otros gobiernos autonómicos.
En esta materia, el profesor del Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social, Adrián Todolí, quien también es autor del libro Retribuciones y evaluación del desempeño en el sector público, subrayó durante la mencionada cita la necesidad de llevar a cabo este proceso de evaluación funcionarial: "Evaluar hay que evaluar", dijo. Y es que lo dice la normativa. Es obligatorio. Eso sí, incidió en que se ha de hacer siempre bajo los principios de la transparencia, la objetividad y la imparcialidad.