En estos días, abrir un periódico es como ver un episodio eterno de House of Cards, versión global. El conflicto entre Israel y Palestina, pese al acuerdo inicial para su cese, es un recordatorio brutal de lo que ocurre cuando los conflictos de poder se enquistan, las identidades se polarizan y nadie está dispuesto a ceder ni medio milímetro.
Si alguna vez has trabajado en una organización con pasillos largos y egos aún más grandes, sabrás que el poder no se reparte solo en comités estratégicos. También se juega en reuniones informales, grupos de WhatsApp, informes que 'se extravían' y agendas ocultas más densas que una sesión del Consejo de Seguridad de la ONU.
Cuando el conflicto no se gestiona, se enquista
Decía Simone de Beauvoir que lo más escándaloso del escándalo es que la gente también se acostumbra. Lo que vemos en Oriente Medio no es muy distinto, en esencia, a lo que ocurre en muchos entornos laborales: relaciones rotas, falta de confianza, múltiples narrativas que compiten por la verdad y una estructura formal que no representa la realidad del poder.
Recuerdo el caso de una empresa en la que un nuevo CEO, joven y entusiasta, decidió eliminar los despachos para fomentar la horizontalidad. A los tres meses, ya nadie le contestaba los correos. A los seis, fue apartado discretamente por “pérdida de alineamiento”. Lo habían derrocado sin un solo grito. Gaza versión PowerPoint.
De Oriente Medio al comité de dirección
La clave está en entender que las organizaciones —como los países— no son sistemas ordenados sino espacios de poder en disputa. Y en esos espacios, el poder no siempre va de arriba abajo: se cuela por los márgenes, se negocia en los pasillos, se disputa en silencio. Si Recursos Humanos no es capaz de ver eso, queda reducido a gestor administrativo de nóminas con aspiraciones de coach.
¿Ejemplos más cercanos? Ahí está la política española: partidos compitiendo por el mismo electorado con más saña que contra el oponente ideológico. Cada uno con su relato, su causa justa y su incapacidad manifiesta para entender que, desde fuera, todo se ve como una guerra fratricida que solo beneficia a terceros. ¿Te suena? En tu empresa seguramente hay dos áreas que hacen lo mismo.
¿Qué podemos hacer?
Lo primero: dejar de creer que los conflictos son síntomas de disfunción. Lo que falla no es la existencia del conflicto, sino la falta de mecanismos sanos para canalizarlo.
Segundo: mapear el poder real, no solo el del organigrama. Como en cualquier conflicto geopolítico, entender quién tiene influencia (y sobre quién) es clave para intervenir con eficacia.
Tercero: fomentar la convivencia entre narrativas. En Oriente Medio, imponer una sola versión de la historia ha sido un desastre recurrente. En la empresa, ignorar los relatos diversos de los equipos solo lleva al cinismo y la desconexión.
Y cuarto: no caer en la trampa del “cambio cultural” vacío. Si no hay voluntad real de ceder espacios, repartir poder y asumir ambigüedad, mejor no poner en marcha otro plan de transformación con palabras como “resiliencia”, “propósito” o “sinergias”.
Conclusión: liderar en la complejidad o gestionar el decorado.
Arturo Fernández le recordaba a Alfredo Landa en El crack 2: “cada día nace un ser honesto; el problema es que, en estos días, cada minuto nace un tramposo”. Las organizaciones, como las sociedades, no se gestionan desde la ilusión del control, sino desde la capacidad de navegar la complejidad sin perder la brújula ética. Y eso implica aceptar que hay conflictos que no se resuelven con un Excel ni con inteligencia artificial.
Mientras tanto, en alguna parte del mundo seguirán cayendo bombas y en tu oficina se prepararán nuevas guerras silenciosas. La gran diferencia es que, en la oficina, aún estamos a tiempo de mediar con algo más que un comunicado interno.
Cristóbal Paus Moscardó es doctor en Derecho y Ciencias Políticas
