El sector hotelero está inmerso en una doble transformación estratégica. Por una parte, las grandes cadenas están optando cada vez más por modelos de negocio “ligeros en activos” o asset-light, reduciendo la propiedad de inmuebles para centrarse así en la gestión. Por otro lado, crece la integración de criterios ESG (ambientales, sociales y de buen gobierno, por sus siglas en inglés) como un importante elemento de su estrategia corporativa. Entendemos que estas tendencias surgen a raíz de cambios profundos en el entorno: tras la pandemia, se demostró la necesidad de estructuras más ágiles y balances saneados, a la vez que como en otros sectores aumenta la presión de inversores, clientes y reguladores por una gestión sostenible. Ahora bien, ¿En qué medida estas dos apuestas –menos ladrillo y más sostenibilidad– generan en la práctica una mayor rentabilidad y valoración para las hoteleras? En nuestro reciente estudio nos centramos en lo referente a esta cuestión, en el aspecto cuantitativo mediante el análisis econométrico de datos internacionales sobre hoteleras cotizadas y desde una perspectiva cualitativa. Además, utilizamos un caso práctico para arrojar luz sobre el impacto real de estas estrategias.

El modelo asset-light

Cuando nos referimos al modelo “asset-light” en el sector hotelero, hablamos de una estrategia de crecimiento en la que la compañía hotelera no es propietaria de la mayoría de sus hoteles, sino que los explota a través de diferentes fórmulas como contratos de gestión, franquicias o alquileres de largo plazo. De esta forma, se minimiza la inversión inmobiliaria y se maximiza la expansión a través de acuerdos con propietarios externos. Este modelo, popularizado internacionalmente por grupos como Marriott o Hilton, ha sido adoptado también por cadenas españolas. Meliá, Barceló o NH, por ejemplo, han vendido en conjunto cientos de millones de euros en activos inmobiliarios durante los últimos años, manteniendo la operación de los hoteles vendidos pero reforzando su balance y creciendo sin necesidad de poseer los inmuebles

El objetivo es evidente: liberar capital, reducir deuda y lograr mayores retornos, enfocándose en lo que mejor saben hacer, la gestión de hoteles y marcas, mientras otros inversores son los que asumen la propiedad del inmueble. Los movimientos de Meliá Hotels International ilustran bien esta tendencia. La compañía inició hace más de una década un plan para convertir en “ligeros” buena parte de sus establecimientos, y para ello ha creado alianzas con socios inversores, como la reciente con Banca March en 2023 para traspasarles la propiedad de diferentes hoteles, manteniendo Meliá la gestión.

Con iniciativas así, Meliá logró que en 2024 más de la mitad de su EBITDA provenga de hoteles en gestión o franquicia, frente al 27% que representaban antes de la pandemia. En los casos estudiados, este vuelco hacia el asset-light se tradujo en una generación de caja notable y menor apalancamiento financiero, permitiendo a las hoteleras resistir y recuperarse más rápido tras la crisis sanitaria. Además se observó un aumento notable en los márgenes de estas compañías, incrementando la rentabilidad y facilitando el crecimiento con estructuras menos dependientes de una inversión importante. En el caso de Meliá, su margen EBITDA en 2024 ya superó niveles prepandemia, algo que la propia empresa atribuye a un “mix” de negocio con mayor valor añadido al externalizar la propiedad de muchos activos.

La sostenibilidad y los criterios ESG en las hoteleras

Paralelamente, la sostenibilidad se ha convertido en un fundamento estratégico en la industria turística. Integrar criterios ESG implica desde reducir la huella ambiental de las operaciones, es decir, mejorar la eficiencia energética, recortar emisiones y apostar por la economía circular en el suministro, hasta promover el bienestar de empleados y comunidades. Esta preocupación por la sostenibilidad no es algo solo proveniente de la parte empresarial, sino que responde a demandas crecientes del mercado: los viajeros valoran hoteles responsables con el medio ambiente, los grandes fondos de inversión incluyen calificaciones ESG en sus decisiones, y las normativas avanzan hacia la descarbonización y la responsabilidad social.

Por ello entendemos que, en un sector tan expuesto por su consumo energético, gestión de residuos, impacto en entornos locales y dependencia de la reputación, abrazar los criterios ESG no es una moda pasajera, sino parte de la competitividad a largo plazo. España cuenta con ejemplos destacados de cadenas comprometidas en este frente. En España, el caso Meliá de nuevo marca la pauta: ha sido reconocida repetidamente entre las hoteleras más sostenibles del mundo, con iniciativas que van desde metas ambiciosas de reducción del 50% de emisiones de CO₂ para 2035, uso de energías 100% renovables en muchos de sus hoteles, hasta programas sociales de formación y diversidad en su plantilla (entre otros, fue nombrada “Top Employer” en 10 países en 2024).

Siendo así, otras cadenas, como NH Hotel Group, también publican informes de sostenibilidad y se alinean con estándares internacionales. Sin embargo, la gran pregunta y segundo foco de nuestro análisis, es si todo este esfuerzo ESG se traduce efectivamente en mayor rentabilidad operativa y en una mejor valoración de mercado para las empresas hoteleras.

Para entender el impacto combinado de estas dos estrategias (asset-light y ESG) en el desempeño de las hoteleras, hemos llevado a cabo un análisis empírico empleando una muestra internacional formada por 14 grandes cadenas hoteleras cotizadas y cubrimos un periodo reciente que capta la etapa pre y post pandemia.

En primer lugar, comprobamos que la estrategia “asset-light” efectivamente impulsa la rentabilidad operativa de las hoteleras. Las compañías con mayor porcentaje de sus hoteles bajo fórmulas de gestión, franquicia o alquiler tienden a presentar márgenes EBITDA más altos, incluso controlando otras variables financieras. Este resultado se alinea también con lo observado en el caso Meliá, donde la progresiva adopción del modelo asset-light vino acompañada de mejoras en eficiencia y márgenes.

En segundo lugar, el efecto de las prácticas ESG resultó ser más complejo de lo esperado. A diferencia del asset-light, no encontramos evidencia estadística concluyente de que una mejor calificación ESG se traduzca directamente en mayor rentabilidad operativa ni en una mejor valoración bursátil en el corto plazo. Este hallazgo puede sorprender, dado el discurso general sobre la sostenibilidad como fuente de valor. Sin embargo, conviene matizarlo, ya que identificamos algunas señales positivas débiles en ciertos modelos, y en el análisis cualitativo sí observamos como la aplicación de estas estrategias ha generado ventajas de rentabilidad y valoración en las empresas analizadas. Esta ausencia de significancia no invalida la relevancia estratégica de los factores ESG, pero sugiere que el vínculo entre sostenibilidad y resultados financieros directos sigue siendo complejo y posiblemente mediado por otros factores contextuales o temporales, algo que muestra la literatura científica.

Finalmente, la conclusión es clara, esta doble apuesta está redefiniendo el negocio hotelero, y merece la pena analizarla con rigor pero también con amplitud de miras. Hemos visto que el modelo asset-light permite incrementar la rentabilidad y resiliencia, algo importante en entornos cambiantes. A su vez, las prácticas ESG, no mostrando un impacto financiero inmediato en todos los casos, pero, siguen siendo imprescindibles por su contribución a la eficiencia, la reputación y la alineación con las expectativas sociales.

Jorge Pereira de Miguel es alumndo de EDEM Escuela de Empresarios