Víctor Bertolín: "En Zumex estamos abiertos a comprar otras compañías"

VALÈNCIA. "En Zumex estamos abiertos a comprar otras compañías". Así lo apunta el director general de la compañía, Víctor Bertolín, tras abrir una nueva etapa con la entrada el pasado octubre en el accionariado de la compañía de Columna Capital, fondo que adquirió la mayoría de la multinacional valenciana. La valenciana, dedicada al exprimido de frutas y verduras, buscaba con este movimiento acelerar su crecimiento internacional e incrementar su penetración en mercados clave, como ya adelantó Valencia Plaza.

Fundada en 1985, Zumex ha consolidado su posición como líder mundial desarrollando y comercializando una amplia gama de tecnologías premium para los segmentos foodservice y retail en más de 100 países a nivel mundial. En 2024, la compañía espera crecer un 12% en facturación y cerrar el año alrededor con unas ventas alrededor de los 25 millones, en un ejercicio que asiente el futuro de la empresa.

- ¿Cómo se gestó la compra por parte de Columna Capital de la mayoría de Zumex?

- Entre 2015 y 2016 tuve muchas llamadas de fondos de inversión y, si miramos en perspectiva, estuve muchos años diciendo que no era el momento pensando que cuando viéramos la necesidad de un crecimiento y de un aporte lo haríamos. Fue en 2021 cuando empecé a gestar esa decisión, después de la covid que nos había dejado en un mundo de ralentización hasta que volviéramos a encontrar un criterio de normalidad y nuevo crecimiento. Fue entonces cuando pensamos que era un buen momento para encontrar el socio que nos pudiera aportar y ayudar al crecimiento. 

"Después de la covid pensé que era un buen momento para encontrar un socio"

Con ese planteamiento fuimos a conocidos y empezaron a presentarnos a personas. Descarté a algunos porque no había feeling. Ha sido un trabajo de tiempo y meditación. Conocernos previamente no era un tema de necesidad como organización y quise buscar socios que nos pudieran aportar a través del saber hacer y del expertise y que realmente congeniaran con nuestra filosofía y manera de ser. Apareció Columna, tuvimos un noviazgo bastante largo, de más de un año, y nos casamos. Hicimos un matrimonio que, esperamos, dure mucho y sea muy productivo para ambas compañías. 

- ¿Quiénes eran los socios que vendieron su participación?

- La historia del accionariado de Zumex, e incluso mi historia, es de pequeños accionistas. Partió del inventor de la patente, que es el que tenía la compañía en su momento. Tenía el 50%, yo le compré un 10%, luego aumenté mi participación nuevamente y al final me nombraron administrador único de la compañía. Han estado más de tres décadas muy contentos con mi gestión y siempre he sentido la empresa como individual, en este sentido. Han sido buenos compañeros de viaje, porque siempre me han dejado hacer.

También, han estado muy contentos con la calidad de la gestión y de lo que hemos hecho a partir de la nada y llegó un momento en el que era ideal que ellos salieran, capitalizaran su participación e inversión y dieran paso a socios proactivos. Ahora, tenemos socios que se involucran en la gestión, que quieren hacer crecer el negocio, y tienen tanto interés como yo o más de que la compañía avance. 

- ¿Qué tipo de inversores se acercaron a interesarse por la compra de Zumex?

- Desde family offices que querían hacer inversiones a emprendedores que por un motivo o por otro tenían capital o fondos para poder invertir. Para hacerse cargo de la gestión y aportar. Fondos más agresivos, de hacer crecer la empresa de quitar gastos que a corto no sean interesantes. Al final, me decidí por un fondo que sea racional, con criterio objetivo y responsable, pero pensando más en el medio plazo que en el corto. De hecho, nos abren las puertas para invertir en equipo, en necesidades y esa es la filosofía que tenemos ahora. 

- ¿Cuál es esa filosofía de Columna Capital?

- Es un fondo que si los proyectos le gustan y le siguen viendo recorrido continúan. No son cortoplacistas. No buscan hacer seguimiento a un sector y salirse rápidamente. Son fondos, al menos por la experiencia que han demostrado con inversiones que ya han hecho, que son continuistas si el proyecto les gusta. Cambiando de vehículos, por lo que es el sector, pero es un fondo que creo que nos va a acompañar durante mucho tiempo.

- ¿Cuáles son vuestros objetivos con la entrada del fondo en el capital?

- Lo que más he buscando ha sido un aporte de expertise, de gestión, de ayudar a seguir profesionalizando la organización porque una empresa es materia viva, nunca para. Siempre tenemos que tener el reto de perfeccionarnos, de hacer un poco más, de ser inconformistas y eso es lo que estamos haciendo, siempre con prudencia y equilibrio. Y eso es lo que buscábamos, que no solo viniera a poner capital, sino que pusieran mucho aporte en know how y en conocimiento, en apoyo al proyecto y en ayudarnos a crear un equipo nuevo de gestión para empujar la compañía a los proyectos que tenemos entre manos. 

- ¿Y qué proyectos tenéis entre manos?

- Hay proyectos que se pueden contar y otros que no. Tenemos muchos proyectos en la caja que no podemos publicitar, pero lo que sí que podemos contar es que vamos a hacer foco a determinados mercados, pero sobre todo Europa y Estados Unidos. Vamos a ponerle mucha potenciabilidad a nivel de crecimiento. Vamos a hacerlo siempre con un criterio de ambición medida y controlada, no podemos dispararle a todo, porque sería tocar muchas cosas y hacer poco. 

Entonces, queremos centrarnos mucho en el continente americano y luego ya daremos otras vueltas a nivel de estrategia de mercado. También queremos tener una visión más amplia de la que hemos tenido hasta la fecha. De buscar sinergias y colaboraciones con otras empresas, de hacer M&A y eso no deja de ser una dinámica de pensar en crecer. 

- ¿Estáis entonces abiertos a comprar otras compañías?

- Sí, sí, lo estamos. Ya compramos alguna compañía en Estados Unidos. Antes de la pandemia empezamos, en la pandemia ejecutamos, y nos equivocamos. No fue por decisión estratégica, sino por las circunstancias. Compramos dos compañías norteamericanas, una de distribución y otra de cítricos, para hacer un modelo de gestión de más impulso. Nos pilló la pandemia, lo que se negoció cayó y paralizamos las inversiones y planteamos la estrategia de otra manera diferente.  

- ¿De cítricos?

- Nuestros equipos sin materia primera no funcionan. Entonces, de alguna manera en Estados Unidos, todavía está el tema un poco verde en el sentido de lo que es la distribución de manera intensiva para el canal de food services. Compramos la participación mayoritaria de una compañía de distribución de cítricos para trasladarles el know how de nuestros distribuidores y que nos hiciera crecer el volumen de máquinas en el mercado. 

- Y ahora, ¿qué se plantea comprar Zumex?

- Compañías que nos puedan aportar sinergias. No buscamos simplemente crecer a nivel de sumar Ebitda o facturación y que los números nos queden más bonitos. Estamos abiertos a inversiones, adquisiciones, joint ventures o la fórmula más adecuada para hacer crecer nuestro modelo de negocio. Entonces, queremos escalar lo que ya sabemos hacer bien al siguiente nivel. 

- ¿Qué vio Columna Capital en la compañía?

- Vio lo que yo veo todos los días cuando me levanto, que lo tenemos todo por hacer. Vio un potencial brutal, y no porque se lo contáramos, sino porque analizaron el sector, el mercado y las posibilidades que podíamos tener. También vieron de dónde venimos y todo el potencial que tenemos por hacer y fue lo que más les motivó. 

-¿Está siendo el sector atractivo para los fondos?

- En este tiempo hemos tenido que crear el hábito de consumo, que no existía. Hemos creado los conceptos del retail del llévate el zumo hecho a tu casa. Hemos vencido muchas dificultades de rechazo, de esto yo no lo veo, esto para que lo quiero, nadie me pide zumo de naranja natural. Y encima, invierte en un equipo muy caro, que en su momento valía más que un automóvil, unas barreras que hemos tenido que ir resolviendo. 

"Nuestro objetivo es convertir el hábito del consumo de zumo como si fuera el café"

Y, ¿qué tenemos por hacer? Todo. Porque nuestro objetivo es convertir el hábito del consumo de zumo como si fuera el café. A unos niveles proporcionales distintos, pero es nuestro objetivo. Y el sector ha ido creciendo. Cuando empezamos pensé que la empresa iba a durar dos años. Porque no teníamos experiencia industrial, del sector, lo único que teníamos era una idea y una patente y un criterio que levantaba pasiones, pero no ventas. Pensamos, en el momento en el que cualquier multinacional vea este concepto y lo adapte a su saber hacer, nos barre en dos minutos. 

Y yo, psicológicamente me iba renovando cada cinco años. Decía, ¿no ha pasado nada? Y eso nos permitió hacer una multinacional, liderando y creando las tendencias en el sector, y somos la referencia. Esa ha sido nuestra ventaja y nuestro inconveniente, porque tenemos que hacer mucho esfuerzo en crear y en construir, que es la dificultad que tiene el liderazgo a ese nivel. 

- ¿Y competencia?

- Cuando empezamos había cuatro competidores, pero no tenían una tecnología tan eficiente como la nuestra y eran muy marginales. Una francesa y tres norteamericanas. Pero hoy en día, empresas que fabriquen máquinas de exprimir naranjas todo el mundo tiene, lo difícil es encontrar la tecnología adecuada y el saber hacer. Todavía sigue siendo un producto no de primera tendencia, pero estamos muy en foco. 

Ahora, el mercado sigue teniendo un potencial brutal. Estamos trabajando en la parte de otros zumos, que eso siempre es muy interesante. Eso está en la caja B. Empezamos por la piña. Hacemos granada. La dificultad de hacer otros zumos no es en sí hacerlo, sino encontrar la tecnología fácil y sencilla que se pueda adaptar económicamente a las necesidades. Empezamos entonces con el tema de la Mastery, que es para hacer cold press pensada para obradores que requieren cierta producción y que nos permite abrir el abanico de multizumos hasta donde tú quieras. Permite entrar en el detox, en el producto verde con mucha fibra. Y luego ya nos vamos a tecnologías muy específicas para un determinado tipo específico de fruta, en el que todavía no estamos. Y de ahí ya vamos a trabajar con tecnología lo más universal posible. 

- ¿Qué tipo de cliente es el principal?

- Están compensados. Cuando empezamos el 100% era food services y cero retail. Para mí el retail ha sido una gran satisfacción, empezamos con una idea que nadie se la creía. Pero, ¿cómo un usuario se va a hacer el zumo? Hemos tenido que resolver situaciones como las de las botellas, cosas que creíamos que eran obvias, no lo eran tanto. Tuvimos que llevar las botellas, porque los volúmenes eran inferior a la industria. 

Resolver todos esos retos ha sido lo que más nos ha supuesto y esa satisfacción de meter el concepto en el mundo. Todavía nos quedan sitios para hacer ese movimiento, pero te vas a Europa y ves que ha sido aceptado de una forma brutal. Luego está la simpatía de lo que está haciendo mi vecino también lo quiero hacer, y eso también ayuda. 

- ¿En qué países os queda profundizar en la parte del retail?

- En España todavía nos queda mucho por hacer. Y los mercados tienen una parte que es la dificultad de dar a conocer el concepto, y más cuando es distinto. A medida que lo vas implantando en las cadenas, ya ves que viene una simpatía, pero nos queda mucho por hacer con las nuevas tecnologías que tenemos, llámese Citrus, con la que ya estamos llevando la operativa al siguiente nivel. A la persona que maneja la máquina en la tienda, le hacemos la vida súper fácil, le ponemos la rentabilidad mucho mejor porque le ahorramos muchas horas de trabajo al ser una máquina que se autolimpia, y de cara al consumidor estamos dando una garantía al siguiente nivel de higienización.

Ahora, también entraremos en una parte que es renovar equipos. Por un lado, es orgullo porque nos conectamos a la tendencia, pero es que hay equipos que ya tienen 20 años. Son máquinas de mucha calidad, pero tenemos que hacer nuevas tecnologías y funcionalidades con mucha facilidad de uso y poco mantenimiento que superen a las anteriores. 

- ¿Cómo cerró Zumex el ejercicio 2023?

- Fue un año bueno, en el sentido de resultados generales. A nivel de crecimiento, ha sido un ejercicio en el que hemos estado más enfocados a la transición que realmente al crecimiento, pero nos ha dado un año muy bueno de resultados. Y para 2024 esperamos un crecimiento del 12%, alrededor de 25 millones. De una manera muy prudente, con mucha energía, mucho foco al cliente y todos remando en una dirección. Este proceso crea internamente incertidumbre, hay cosas que no puedes contar. Y hasta que no se explica de una manera abierta la nueva fase en la que entramos pues la compañía no coge la energía. Esa parte ya la hemos hecho.

- ¿Es la innovación la principal diferencia con vuestros competidores?

- Sí nos diferencia porque tiene mucho más peso a nivel de coste. Tenemos un equipo de ingenieros mucho más grande. Luego, que nosotros hacemos cosas y nos inspiramos nosotros mismos, no miramos a otros. Porque eso recorta bastante el esfuerzo y el peso. Pero eso lo llevamos en el ADN desde el año uno, y vamos rompiendo maleza y hacemos el sendero para que los demás tengan visibilidad. A veces te puedes equivocar, pero a día de hoy los senderos que hemos abierto han ido en la buena dirección. Y ahí vamos a seguir apostando, es nuestro gran potencial, valor y ADN. 

"Ha sido un reto incorporar el diseño y la estética en un sector donde no estaba presente"

Fuimos los primeros que introdujimos plásticos en los equipos cuando todo era acero inoxidable. Pues llevarnos eso a todo este tipo de equipamiento ha sido meter nuestro ADN. También ha sido un reto incorporar el diseño y la estética en un sector donde no estaba presenteo. En esfuerzo de ingeniera, de inversión y eso es otra alegría. 

- ¿Cuál es la próxima máquina que esperáis sacar?

- No se puede decir. 

- ¿Qué más objetivos tenéis para 2024?

- No nos marcamos objetivos a corto ambiciosos y desproporcionados. Sí nos hemos marcado un objetivo de optimizar la gestión de la compañía y me refiero motivar al equipo para que vaya todo en una misma dirección. Poner más foco a un objetivo común. A que todos estemos más pendientes del cliente. 2024 es un año de preparación para los siguientes ejercicios.