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Entrevista al director de Retirement & Health Solutions en Levante

Ignacio Mínguez (AON): "Las organizaciones deben potenciar las palancas para fomentar la resiliencia de sus empleados"

Foto: KIKE TABERNER
15/06/2021 - 

VALÈNCIA. La no discriminación entre mujeres y hombres en materia retributiva y el fomento de los planes de igualdad es una palanca para mejorar la resiliencia de las empresas. Sobre todo si parte de la base de contar previamente con una política retributiva justa, que elimine todas las desigualdades, no solo las de género. Así los empleados (y empleadas) sienten que la empresa se preocupa por ellos y estarán más comprometidos con su trabajo. Dos aspectos clave para empezar a trabajar esa resiliencia. 

"Las personas no nacemos resilientes, sino que la resiliencia se trabaja. Y las personas que practican la resiliencia, son aquellas que son conscientes de sus fortalezas y sus limitaciones. En Aon definimos a los empleados resilientes aquellos que cumplen con estas tres características: se sienten seguros en el trabajo, sienten orgullo de pertenencia y disponen de la motivación necesaria para alcanzar todo su potencial", afirma Ignacio Mínguez, director de la zona de Levante de AON, proveedora de servicios de gestión de riesgos, seguros y gestión de reaseguros, recursos humanos y consultoría.

Por ello, Mínguez considera importante conocer las claves para aplicar el nuevo Real Decreto 902/2020 de igualdad retributiva entre mujeres y hombres que entró en vigor el pasado mes de abril. Este nueva normativa prevé la incorporación de una serie de instrumentos que, en aplicación del principio de transparencia retributiva, hagan efectivo el derecho a la igualdad de trato y no discriminación entre mujeres y hombres en materia retributiva.

-Teniendo en cuenta el principio de transparencia retributiva expresado en el artículo 3 del nuevo RD 902/2020, ¿están las empresas obligadas a entregar toda la información retributiva a la Representación Legal de los Trabajadores a través de la Comisión Negociadora? ¿Cómo gestionamos la privacidad de la información en esos casos?  
-La exigencia de transparencia es uno de los aspectos más destacados del nuevo RD 902/2020. En teoría, debemos compartir con la Comisión Negociadora los salarios medios y medianos de hombres y mujeres para cada puesto y nivel. Es más, también tenemos que ofrecer al empleado que lo solicite a través de la Representación Legal de los Trabajadores presente en la mencionada Comisión, el registro retributivo con las diferencias salariales porcentuales entre mujeres y hombres. 

Pero como bien dice el nombre de la Comisión, esta es Negociadora, es decir, el Plan de Igualdad y todo su contenido es objeto de una negociación profunda que abarca tanto el contenido como las exigencias de transparencia. Lo que está claro es que esas exigencias de transparencia chochan frontalmente con el derecho de las personas a la privacidad de sus datos, entre ellos los salariales. La protección de las personas físicas en relación con el tratamiento de sus datos personales es un derecho fundamental, que deberá ser también respetado a la hora de realizar un Diagnóstico Salarial o un Registro Retributivo de igualdad. 

Ignacio Mínguez, director de Retirement & Health Solutions en Levante. Foto: KIKE TABERNER

En cualquier caso, también invitamos a realizar una reflexión: dado que vamos a tener que transmitir una cantidad ingente de información salarial vinculada a puestos y niveles, es clave haber construido previamente una política retributiva justa, capaz de minimizar o incluso eliminar las desigualdades, y no solo de género. 

 -La legislación exige comparar puestos o trabajos de igual valor, a la hora de hacer las auditorías retributivas. Con el objetivo de simplificar el proceso y evitar el proceso de valoración de puestos ¿es posible utilizar las categorías y grupos profesionales de convenio para hacer las comparativas?  
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En principio todo lo que sea prescindir de un sistema analítico de valoración de puntos por factores, hará que perdamos objetividad generando por lo tanto análisis menos precisos y objetivos.  

Muchas empresas están tratando de abordar las Auditorías Retributivas de Igualdad utilizando métodos alternativos a la valoración, con el objetivo de evitar este paso, costoso en tiempo y dinero. No quiero decir que esos métodos no sean válidos, pero tendremos que analizar de forma muy crítica la clasificación de puestos utilizada si no queremos enfrentarnos a problemas posteriores con la negociación y registro del Plan de Igualdad.

Por método alternativo me refiero a utilizar por ejemplo la clasificación de grupos profesionales, categorías y eventualmente niveles de convenio para realizar este análisis de puestos de igual valor. Todo depende del convenio de aplicación, que podrá estar más o menos detallado en este sentido. Hay convenios, como el de Empresas Químicas, que sabemos que ha servido para este fin, pero en general los convenios no son tan detallados y por lo tanto no pueden ser utilizados como herramienta de clasificación para realizar la Auditoría Retributiva.    

Ignacio Mínguez, director de Retirement & Health Solutions en Levante. Foto: KIKE TABERNER

Tengamos en cuenta que los diagnósticos de igualdad deben ser negociados y validados a tres niveles posibles: por una parte, la propia Representación Legal de los Trabajadores presente en la Comisión Negociadora. Por otro, los sindicatos más representativos de cada sector, que podrán estar presentes en las mesas negociadoras asesorando a sus afiliados. Y, por último, un tercer nivel representado por la Administración a la hora de registrar los Planes de Igualdad. Es decir, que una clasificación de puestos alternativa a la Valoración de Puestos tendrá que estar sometida a la validación de estos tres filtros. Si abordamos el proceso de valoración de esta manera alternativa, lo primero que tendremos que hacer será negociarlo y validarlo desde el principio con la parte social para evitar problemas posteriores. 

-Como señala, el papel de la parte social es absolutamente relevante a la hora de realizar los planes de igualdad. ¿A partir de qué momento nos recomendáis involucrar a la Representación Legal de los Trabajadores? O en otras palabras, ¿cuándo debemos constituir la comisión negociadora?   
-La respuesta es clara: desde el principio. No caigamos en la tentación de empezar a trabajar en solitario en el Plan de Igualdad con el objetivo de ahorrarnos problemas o negociaciones. La Comisión Negociadora deberá constituirse al inicio del proceso, con el objetivo de consensuar el contenido, los plazos y los interlocutores involucrados en el Plan de Igualdad.

Hay casos de empresas que han realizado en solitario Planes de Igualdad técnicamente correctos, y estos han sido impugnados posteriormente por no haber sido negociados. Y si no tenemos Representación Legal de los Trabajadores, no podremos ir tampoco en solitario. Tendremos que negociar el plan con los sindicatos más representativos de nuestro sector, que pasarán a formar parte de la Comisión Negociadora. 

Ignacio Mínguez, director de Retirement & Health Solutions en Levante. Foto: KIKE TABERNER

Aunque dicho esto, yo pondría una excepción a la hora de contar con la Representación Legal de los Trabajadores desde el principio: me refiero al caso en que tengamos que preparar el terreno para la realización del Plan de Igualdad. Y con esto hago referencia principalmente a la Valoración de Puestos. Si no la tenemos hecha, es mejor arrancar con ella antes de dar publicidad al Plan de Igualdad. Además, la metodología de Valoración de Puestos es un instrumento interno de la Dirección de las empresas que no tiene por qué ser compartido con los empleados o con los representantes de los mismos. Tendremos que hablar con la parte social acerca de la metodología que hemos utilizado, pero no específicamente de sus detalles. Para dar credibilidad en estos casos, es muy importante que la Valoración de Puestos sea realizada por una consultora externa, independiente y especializada, que dote de toda la solvencia técnica necesaria al proceso. 

-El fomento de estos planes y la aplicación del RD va muy ligada a la resiliencia de las organizaciones y de las personas que la forman, ¿qué es la resiliencia?    
-Para que un negocio sea resiliente y sobreviva en el tiempo necesita de personas resilientes, con la capacidad de asumir las situaciones estresantes e inciertas, aceptarlas y aprender de ellas. La resiliencia no es solo resistir, sino que la resiliencia es la resistencia unida a la capacidad de sobreponerse y aprender de ese momento. 

El informe de resiliencia de Aon revela datos muy interesantes. En España solo el 29% de los empleados se definen como resilientes. De hecho, un 42% de los empleados no se siente seguro en su trabajo, y casi el mismo porcentaje dice no sentir orgullo de pertenencia. Y además de todo, y lo más preocupante es que un 55% de los empleados no siente que la empresa en la que trabaja le permita alcanzar todo su potencial.

Por ello, desarrollar empleados resilientes es una prioridad en estos momentos, pero las organizaciones y los equipos de recursos humanos están encontrando dificultades a la hora de identificar las palancas que ayuden a mejorar la resiliencia de sus equipos.

-En Aon habéis diseñado un modelo de Resiliencia, ¿en qué consiste? ¿Cómo trabajáis este concepto?     
El modelo de Resiliencia de Aon identifica cinco pilares del bienestar: Emocional, físico, social, profesional y financiero. Es un modelo holístico donde cada pilar tiene que cuidarse de la misma manera.

El bienestar emocional consiste en fomentar dentro de la empresa la salud emocional y mental, y actuar con empatía y compromiso. Cada vez es más y más importante el papel que juegan las empresas en la salud mental y emocional de sus personas, siendo la institución, por llamarlo de alguna manera, que más credibilidad e influencia tiene sobre las personas.

Ignacio Mínguez, director de Retirement & Health Solutions en Levante. Foto: KIKE TABERNER

El pilar del bienestar físico trata de promover la actividad física y hábitos saludables, así como las medidas y beneficios ofrecidos para la protección de la salud de los empleados.  Esto se consigue luchando contra el sedentarismo, fomentando el ejercicio físico que nos mantiene activos y nos ayuda a afrontar cada día con vitalidad. 

Por su parte el bienestar social es ayudar a las personas a conectar con los demás y a que sientan también un mayor orgullo de pertenencia. Proporcionando a nuestras personas de la formación, las habilidades y las herramientas necesarias para gestionar y ayudar a sus equipos a comunicarse abiertamente, a compartir y a conectar de una forma mucho más profunda y humana.

El bienestar profesional trata de fomentar la diversidad e inclusión, y la formación para el desarrollo de nuevas habilidades. Mejorar la experiencia empleado, su compromiso y la conciliación entre la vida personal y profesional, familiar y social. Debemos dotar y formar a nuestras personas en esas nuevas habilidades que son necesarias para el nuevo mundo que nos toca ya vivir. Y por eso, debemos tener en cuenta que cualquier política que tengamos implantada o vayamos a implantar, tiene incidencia sobre algún pilar del bienestar de nuestras personas, como puedan ser los modelos retributivos o de fijación de objetivos, donde muchas veces se fomenta más el resultado individual y la competitividad que la cooperación y el resultado global. 

Y por último el bienestar financiero consiste en las medidas y beneficios ofrecidos para que los empleados se sientan más protegidos. Y que fomenten el ahorro y la concienciación. Así como por otro lado las herramientas que la empresa pone al alcance de los empleados para mejorar el control de sus finanzas personales. 

Así es como una empresa pone realmente a las personas en el centro, trabajando un plan integral para ellos, con un propósito claramente definido. Y es así como además conseguirá empleados más resilientes y con la capacidad de aportar todo su potencial. 

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