VALÈNCIA. La capacidad y la necesidad de las empresas del sector agroalimentario para atraer y retener personas con talento en sus plantillas constituyó el tema fundamental sobre el que giró el último desayuno organizado por Valencia Plaza en colaboración con el Grupo Emotiva- Liderea. El encuentro tuvo lugar en uno de los salones del hotel SH Valencia Palace durante la mañana de este martes.
La finalidad de la cita no era otra que los diferentes representantes empresariales pudieran poner en común sus experiencias e impresiones acerca del método que tienen las compañías, especialmente en el mencionado sector, para la detección y la mejora del talento en los equipos de trabajo, así como para su mantenimiento a lo largo del tiempo. Así pues, más de una decena de personas formaron parte de la mesa redonda.
En este sentido, participaron el CEO de Grupo Emotiva- Liderea, Pruden Martín; el responsable de Recursos Humanos de Gil Comes, Iván Solsona; la directora de Personas en Costa Brava Mediterranean Foods, Pradas Grancha; y la directora de I+S de Almacenes Lázaro, Noelia Estalich. Asimismo, constituyeron la mesa de debate el director de Personas de Platos Tradicionales, Manuel Silla; la homóloga en Embutidos Martínez, Inma Blázquez; y el director general de Velarte, José Vicente Herrero; junto con la directora de Recursos Humanos de Agua Mineral San Benedetto, Sonia Contreras; su homóloga en el grupo Chovi, Sara Chovi; y la de Aceitunas Cazorla, Azahara Gimeno; así como el presidente de Dulmatesa, Alberto López.
El CEO del grupo Emotiva-Liderea acabó calificando el encuentro de "muy enriquecedor" y recordó en la mesa que las compañías al fin y al cabo tratan con personas y gestionan equipos de personas, por lo que no sólo es preciso gestionar "una parte, la más dura, de una persona" sino también el componente emocional y motivacional. "Desde este punto de vista -señaló Martín- tenemos que reflexionar sobre nuevas estrategias y metodologías para gestionar el talento".
Pruden Martín subrayó durante el encuentro que uno de los puntos en los que han de trabajar las compañías y concretamente "quienes nos preocupamos del capital social y moral" de las empresas es especialmente la creación de equipos que puedan "rodar solos" y que cuenten también con líderes claros, aprendiendo a gestionar también los egos personales de los integrantes.
Asimismo, Martín insistió en que hay que aceptar que, a veces, "hay parte del talento que debe salir" de la empresa pero que lo importante es "que no deje 'cadáveres a su salida". Esto es, que los llamados líderes informales no generen un efecto llamada para la salida de otros miembros y, para ello, pidió cambiar "el concepto de retener". No se trata de retener, al fin y al cabo, dijo, sino de que los empleados "quieran estar con nosotros", y para ello las empresas "tienen que hacer cosas que tienen mucho que ver con el cuidar".
Por su parte, el responsable de Recursos Humanos de Gil Comes, Iván Solsona, señaló que el talento lo que necesita es "una oportunidad" para brillar. Y eso no obsta para que las compañías sean conscientes de "hasta dónde pueden llegar" para poder mantener el talento en la empresa. "A veces prefieres tener una persona que durante un tiempo lo de todo y que, por mejoras laborales, al final decida irse". En este sentido quiso incidir en que los talentos "en ocasiones tendrán que marcharse porque no puedes dar cabida a su ambición".
A juicio de Pradas Grancha, directora de personas en Costa Brava Mediterranean Foods, hay veces en que "la fuga de talento enriquece también a tu empresa". Sobre ello ahondó para explicar que ya "no se lleva que una persona empiece y se jubile en una empresa a no ser que sea una empresa familiar". Por ello apuntó a que hay que dar cierta normalidad a la salida del talento: "Una persona sale de mi equipo pero si el talento se ha trabajado bien, tendrá un sucesor, y las nuevas generaciones pueden renovar las tendencias y esa movilidad puede ser beneficiosa".
Para la directora de I+S en Almacenes Lázaro, Noelia Estalich, lo cierto es que "todos tenemos capacidades, pero el talento va más allá" y requiere también de "compromiso". "El talento es la inteligencia puesta en acción de manera comprometida", sentenció Estalich, para quien potenciar dicho talento en una compañía precisa de la voluntad de "dejar que la gente se equivoque y empoderar a las personas" en los proyectos que se pongan en marcha.
Asimismo, explicó que en su caso, la compañía participó de una iniciativa para dar una oportunidad a una persona joven recién titulada y la experiencia fue "muy positiva" con varias fases de mentorización e inmersión. Y apuntó que también se está llevando a cabo cierto proceso de "mentoring inverso" para que las nuevas generaciones ayuden a los perfiles senior a adaptarse a la creciente digitalización, especialmente tras el estallido de la pandemia de coronavirus.
El director de Personas en Platos Tradicionales, Manuel Silla, apuntó otro aspecto a tener en cuenta: la necesidad de "dar un desarrollo al empleado para que se sienta parte de la empresa". Reconoció que esto es "difícil" pero que las compañías han de hacer una tarea de "saber qué personas y puestos" le importan para poder centrar sus esfuerzos en ellas. Y convino con el resto de asistentes en que "lo importante no es si alguien con talento se va", más allá de cuestiones emocionales, "sino que siempre tengamos a alguien que pueda sustituirlo".
Sobre el compromiso de los futuros empleados, Silla subrayó que es complicado de detectar a simple vista, y que esto se suele hacer cuando la persona ya está dentro de la compañía. "El compromiso muchas veces se presupone pero muchas veces no es así", admitió el responsable de Personas en Platos Tradicionales, quien apuntó la importancia de "no desmotivar" y de "mantener ese espíritu con los trabajadores para que se sientan partícipes" de la compañía.
Asimismo, Inma Blázquez, directora de Personas Embutidos Martínez, quiso puntualizar que las personas con talento "tienen sus expectativas" y no siempre la empresa puede darles lo que ellos esperan, aunque busquemos su encaje en nuestro entorno empresarial, por lo que también suscribió la opinión de varios asistentes sobre la importancia de tener equipos lo suficientemente formados para "no notar la salida" de alguno de los talentos internos.
Se manifestó Blázquez al respecto de la adaptación de los empleados a los cambios en el seno de las empresas conforme pasa el tiempo, especialmente ante la entrada de nuevas personas en el equipo. En este sentido, afirmó que a veces los empleados más experimentados "ven como una amenaza" la entrada de compañeros talentosos. Para ello, aseguró que los programas de mentorización en los que los senior forman a los recién entrados ayudan a "pasar el relevo" en las responsabilidades de una manera progresiva. Por un lado, las nuevas incorporaciones son monitorizadas y acogidas por el resto de empleados, mientras que el personal experimentado hace el acompañamiento y es al mismo tiempo un referente del aprendiz.
Acerca de la salida de talento de la compañía, la responsable de Recursos Humanos de Aceitunas Cazorla, Azahara Gimeno, comentó que es muy difícil generalizar sobre los motivos de las salidas porque cada empleado "tiene unos intereses". Por ello, explicó, "si en cada departamento eres capaz de detectar las necesidades que hay, puedes conocer las problemáticas que existen para poder tratarlas" y poder evitar la fuga de talento. Gimeno explicó asimismo que el sector, pese a estar constituido en algunos casos por empresas tradicionales, valora mucho como algo talentoso presentar un perfil "de mejora continua".
También intervino el director general de Velarte, José Vicente Herrero, quien se explayó para explicar que las compañías han de preocuparse en "detectar tendencias" y pensar en lo que se va a necesitar a medio plazo. A su juicio, "es importante, más que buscar una perfil con una profesión determinada, buscar perfiles soft cuya especialización se aprenderá con el tiempo". Eso es algo que, hoy en día, dijo, "cuesta mucho de encontrar". A la postre, lo que se buscan son "buenos directores de orquesta" para generar equipos capaces y versátiles.
Para Sonia Contreras, la directora de Recursos Humanos de San Benedetto, el trabajo de los gestores de equipos es una tarea "de malabaristas" porque, por un lado deben guardar la honestidad con los empleados, por otro, "detectar si las personas pueden encajar" y al mismo tiempo, realizar "el acompañamiento durante la trayectoria laboral". Sobre la pérdida de talento, Contreras fue tajante, a diferencia de muchos otros asistentes: "Si alguien tiene talento, yo no quiero que se vaya y voy a darle todo lo que necesite siempre que pueda". Justificó esta postura arguyendo que "encontrar una persona talentosa y que comparta tu filosofía es muy difícil". Bajo su perspectiva, el talento es "una mezcla entre conocimiento, habilidad y actitud".
Durante la intervención de Sara Chovi, directora de Recursos Humanos del grupo Chovi, apuntó que las empresas, en la búsqueda del talento, se centran en gente con experiencia y eso constituye "un hándicap" cuando se trata con personas recién licenciadas. Esto se produce porque se busca "una garantía de mínimos en las habilidades" y por eso pidió que las universidades "desarrollaran la parte de las habilidades blandas" más allá de los conocimientos técnicos teóricos.
Chovi también explicó el plan de la empresa para que "los trabajadores puedan participar del proyecto" de la compañía, para lo que se ha elaborado un plan estratégico dividido por áreas en las que trabajadores de diferentes departamentos y posiciones pueden aportar a los proyectos "de manera transversal", lo cual impulsa "la cultura de la innovación" especialmente entre las personas menos cualificadas.
Por su parte, el presidente de Dulmatesa, Alberto López, convino con Chovi en la necesidad de que tanto la sociedad como la universidad de lugar a un cambio de paradigma formativo donde "no solo se eduque en la parte técnica sino también de una manera enfocada a las empresas". Para él, las compañías lo tienen "muy difícil" para retener talento porque muchas personas "están seducidas por lo que hay fuera de la empresa que por la propia empresa" en la que se encuentran.
López consideró que las compañías no pueden "echarse la culpa" por no "conseguir sacar talento" de alguien. En su opinión, la polivalencia no es positiva en algunos casos y en su caso se pretende impulsar la estructuración departamental "para evitar problemas". En ese sentido, señaló que a veces los empleados llegan al puesto de trabajo "con una deformación" profesional, por lo que eximió a las empresas de no conseguir exprimir este talento, dado que "quien tiene talento lo tiene".
