VALÈNCIA. En el ecuador de la legislatura, el conseller de Sanidad, Marciano Gómez (Cuenca, 1959), defiende que los cambios organizativos impulsados en el sistema sanitario valenciano han permitido avanzar en reducción de demoras, modernización tecnológica y reordenación de infraestructuras. En una entrevista con Plaza, Gómez reflexiona sobre medidas como el nuevo sistema de incentivos por objetivos, la puesta en marcha de las Agrupaciones Sanitarias Interdepartamentales (ASI) o la estatutarización pendiente del personal laboral.

Aunque reconoce que aún quedan cuestiones por resolver, sostiene que los cambios en las fórmulas de trabajo son clave para encontrar un modelo sostenible para la sanidad valenciana. "Con los cambios organizativos en sanidad habrá autoconcierto, pero será muy puntual", señala. El conseller de Sanidad también aborda, en la segunda parte de esta entrevista, otras cuestiones como la gestión tras la Dana, las infraestructuras planificadas para esta legislatura o la salud mental. 

- Pasada la mitad de la legislatura, ¿en qué diría que ha mejorado la sanidad valenciana?

- Hay elementos de mejora irrefutables desde un punto de vista objetivo y tangible. Por ejemplo, la reducción del 50% de la demora en prioridad 1. La recogimos con 61 días de demora y, en este momento, tenemos 27. Cuando el ministerio aconseja 30 días y nosotros ya tenemos 27, me parece un logro fuera de todo tipo de dudas. Reducir la prioridad 1 desde un punto de vista absoluto en un 66% me parece otro logro. 

También hemos puesto orden en el caos de infraestructuras sanitarias que existía, algunas en proyección cuando solo había una maqueta o un dibujo, tales como el Hospital General de Castellón o la resolución de la ubicación del Hospital Arnau de Vilanova. Se ha dado una reestructuración global de la asistencia sanitaria especializada en Valencia con un campus sanitario para Paterna y un hospital de 500 camas de agudos en la ubicación de la antigua Fe, mientras que el actual Hospital Arnau pasará a ser sociosanitario. Todo ello con una inversión de 700 millones de euros en Valencia y 507 millones en Castellón. Además, hemos desatascado infraestructuras como el Hospital de Ontinyent, que lo recibimos sin una sala de estabilización, unas cocinas ni una cafetería y tuvimos que resolverlo. Hoy ya es una realidad, está todo construido y estamos pendientes del montaje. 

También hemos iniciado la resolución de las plazas de difícil cobertura con una medida absolutamente imaginativa, como las agrupaciones sanitarias interdepartamentales. Por otro lado, el tema de la transformación digital hoy ya es una realidad. Me parecen avances importantes cuestiones como que tengamos ya pendiente de adjudicación la historia clínica única electrónica, que tengamos en todos los hospitales de la Comunitat la inteligencia artificial en la radiografía de tórax y músculos genéticos, o que sea una realidad el anillo radiológico. Se ha avanzado también en la normalización y la estructuración del marco normativo de los procesos de estatutarización únicos y negociados para los consorcios y para el personal laboral extinguir, en el avance en la homogeneización de todos los regímenes jurídicos de personal que tenemos aquí. 

Esta comunidad tiene estatutarios, funcionarios, laborales, laborales a extinguir, y se produce una desigualdad entre los distintos trabajadores. Nos encontramos con situaciones que coartan la libertad al personal sanitario para poderse trasladar porque el personal laboral a extinguir no puede coger comisiones de servicio. Se ha avanzado mucho. Habrá gente que le gustará más o menos, pero el avance a mí me parece extraordinario. En sanidad nunca llegas a la meta, hay que huir de la autocomplacencia, del estado de confort, y hay que ir avanzando. 

- En el mes de marzo se puso sobre la mesa la estatutarización de 7.000 trabajadores de las concesiones para homogeneizar regímenes jurídicos. ¿Cuándo cree que podría hacerse la convocatoria extraordinaria?

- Nos encontramos ante una situación que nos ha generado muchos problemas. Y es que tenemos pendientes la OPE de 2016, 2017, 2018 y 2019 y estabilización de la llamada Ley Iceta. Teníamos decenas de miles de aspirantes para las OPE sin resolver. Hemos tenido que hacer un esfuerzo titánico, porque al estar sin finalizar estas OPE ordinarias y la estabilización de la ley 20/2021 no podíamos vulnerar los derechos del que aprobase una oposición. De tal forma que hemos ido haciendo actos únicos en los cuáles resolvieramos las tres y los traslados previos. Esto nos ha dificultado enormemente tomar medidas sobre personal de una manera rápida, ágil, dinámica y eficaz. 

Que en el año 2023 tengamos que resolver una OPE de 2016, como mucho te parece sorprendente. Así que, esa decisión de convocatoria extraordinaria la vamos a tomar, como otras más, cuando tengamos ya resueltas todas las OPEs, de las que aún nos quedan algunas especialidades. En definitiva, tomaremos la decisión de la estatutarización en el momento que resolvamos las macro OPEs y el proceso de concurso de méritos para la difícil cobertura. En ese momento, empezaremos a negociar con los sindicatos el tema de la estatutarización. Estatutarización que, en los consorcios, venía de la época del Botànic. Se hará de una forma única y voluntaria.

-¿Se marca un horizonte?

- El horizonte es antes de acabar es la legislatura, como ya he dicho varias veces en cuanto a homogeneizar los regímenes jurídicos de personal. Pero es verdad que hay que resolver un problema detrás de otro. Si uno empezase una labor gestora partiendo de cero, todo iría más rápido. Pero uno coge un tren en el que hay muchas cosas que tienes que hacer y que pueden ser del año pasado o de hace cinco o seis. Entonces, hay que ir resolviendo sin vulnerar los derechos de nadie. Si todo va bien y no tenemos ningún tipo de incidente, se hará antes de final de legislatura.

- En el caso de los consorcios, que se abordará en esta misma convocatoria única, ¿se han resuelto los problemas de la pérdida de la financiación estatal?

- Ustedes saben que, en una disposición adicional ya estructuramos el hecho de poder integrar los consorcios en la red sanitaria pública. La Ley General de Sanidad, la 14/86, en el artículo 50 dice que todas las estructuras sanitarias dependientes de cualquier tipo de institución -bien municipal o de Diputación-, tienen que estar integradas y no se ha hecho. Yo me propongo en este punto, en el que tenemos la norma habilitadora para hacerlo, la integración. Es un problema que distorsiona la realidad. Con el Hospital General de Valencia menos, porque tiene un departamento y es cabeza de una ASI; pero con el Hospital Provincial de Castellón hay un problema de integración. Yo ya he hablado con el Ministerio de Sanidad y de Administración Pública y se está por la labor. Pero queremos asegurar que la financiación que nos proporciona actualmente el Gobierno central no nos la dé solo por un año, sino de forma constante y permanente. 

- ¿Se va a extender esta estatutarización al personal de farmacia sociosanitaria y resonancias, que también es personal a extinguir? 

- Por ahora no, porque son cosas distintas. Estamos hablando de un personal personal a extinguir o laboral de las diputaciones que prestan una asistencia sanitaria general y, sin embargo, el personal de resonancias es específico para eso. Con lo cual, es un abordaje distinto. El personal de las farmacias socio sanitarias todavía tiene un ámbito de acción más reducido. Entonces, nosotros lo que vamos es a resolver el problema de la globalidad y la generalidad. 

- ¿Han decidido prorrogar el Hospital de Vinalopó en el modelo de concesión sanitaria. ¿Está entre sus planes volver a utilizar esta fórmula con departamentos sanitarios? 

- Por ahora no. La ventaja de una concesión administrativa, de entrada, es hacer un hospital nuevo que va con cargo a la cápita y que después te revierta a los 15 años. Y para hacer un hospital nuevo, primero tienes que tomar la decisión de hacerlo si te hace falta. Y una vez tomada la decisión si en ese sitio, en función de las características, lo puedes hacer por concesión administrativa o por gestión directa.

En este momento, más allá del Hospital General de Castellón y del Hospital de Agudos del centro sanitario Campanar, no nos planteamos hacer ningún nuevo hospital de agudos. Si hubiera llegado desde cero, en vez de algunas ampliaciones que se están haciendo, hubiera hecho un hospital nuevo, quizá de gestión directa. Pero de entrada, como decía, no me lo planteo porque no hay planes de nuevos hospitales, más allá de lo mencionado.

- Creó las Agrupaciones Sanitarias Interdepartamentales el pasado año. ¿Diría que ha sido óptimo su funcionamiento?

- Nos ha permitido empezar a cubrir la falta de personal en los hospitales de difícil cobertura como Vinaròs, Elda, Orihuela o Requena. También que compañeros que estaban trabajando en hospitales comarcales de difícil cobertura pero que tenían una formación en un hospital de alto nivel de cualificación, puedan ir una vez a la semana a un hospital de referencia a hacer lo que realmente les gusta y a vertir su conocimiento sobre los pacientes. Estas ventajas son las que, al final, hacen que tengamos la mejor calidad asistencial, ya que los ciudadanos no tienen que desplazarse porque hay facultativos y hacen que los compañeros puedan sentirse satisfechos de que están ejecutando todo lo que aprendieron en la residencia en hospitales de agudos y que, en circunstancias puntuales, se desplacen facultativos de los hospitales grandes a los pequeños. Porque aquí lo que prima es siempre el ciudadano y si tiene que desplazarse alguien, será el médico siempre que haya volumen.

También creo que hay que darse valor. Hay autonomías que el decreto 2/2024 lo están poniendo en marcha. Es una forma innovadora en el contexto de cambiar el marco normativo. Nosotros funcionábamos, en mi opinión malinterpretando el Plan General de Sanidad, ya que la Ley General de Sanidad dice que por cada área tiene que haber un hospital, pero no que por cada hospital tiene que haber un área. Entonces, lo que hemos intentado ha sido agrupar distintos hospitales en una ASI para que cualquier tipo de patología que se pudiera dar en esta agrupación sanitaria, a excepción de los transplantes, se pudiera ver allí. Cuando tú atomizas 24 departamentos, te das cuenta de que hay mucho desplazamiento de gente y poco de personal. Ahora, puede perfectamente que el mismo señor o señora que diagnóstica en un hospital comarcal a un paciente y al que hay que hacerle una ecocardiografía se la haga el propio facultativo, y esto genera calidad, tranquilidad y prestigio. Esto se genera al intentar que todo el conocimiento de todos los compañeros se vierta hacia los pacientes. Entonces, me parece que va a ser una avance que va a venir para quedarse. 

- El pasado martes anunciaba un nuevo sistema de incentivos por objetivos para el personal sanitario. ¿Cómo se desarrollará este sistema?

- A día de hoy tenemos un sistema de productividad en marcha. Éste emana del decreto 91/2021, que es el sistema en trabajo ordinario. Después están los módulos, que es trabajo extraordinario. En el actual sistema de productividad, no se diferencia lo que hacía un equipo con lo que hacía otro. Salvo algunos hospitales, todo el centro sanitario percibía lo mismo, y además una cantidad ínfima y, para mí, más que el elemento de incentivación, está el elemento diferenciador. Si yo hago más que otra persona, merezco algo más. Y si yo hago lo que me toca hacer, y otro hace menos de lo que le toca hacer, se merece menos. Había objetivos en el actual modelo pero no eran ni entendibles, ni mesurables, ni inteligibles. Y no llevábamos la evolución de si los estábamos cumpliendo o no. Entonces, genera una desincentivación porque, haga lo que haga, me van a pagar igual que al de al lado. Esto, que tenemos una dotación que está vigente para 2025, seguirá todo el año.

Después, tenemos los módulos, que lo que se prima es la demora. Yo tengo demora, hago módulos. Al primar la demora, se genera un principio de inequidad, porque hay gente que lo hace bien, no tiene demora y no se le puede premiar. La equidad es una de las palabras claves en la sanidad, pero no solo para los pacientes, que por supuesto, sino también para el personal sanitario. Por eso, hemos puesto unas metas para entrar a los módulos, porque uno de los problemas que surgía en administraciones anteriores es que no se evaluaba nada. Por lo tanto, al que no lo cumple se lo vamos a quitar. Si dice voluntariamente que quiere hacer más y no llega a lo que se ha comprometido, se le va a quitar al que no haya llegado a cumplir lo que tenía que cumplir.

Pretendemos que en jornada ordinaria, se plantee un acuerdo de gestión donde haya objetivos, ya me gustaría a mí individuales que todavía no estamos, pero llegará; pero sí por unidades asistenciales. A estas unidades se le va a poner unos indicadores que sean objetivables, fáciles, mediables, mensurables y controlables. Con una característica, que habrá un indicador llave que, si no lo cumples, aunque haya evaluado el resto, no tendrá percepción de este acuerdo de gestión. Aquí, las cantidades serán de 960 a 6.000 euros en la experiencia que vamos a tener este semestre. 

Porque yo soy un enamorado del circulo de la calidad. Planifico, desarrollo, controlo y ajusto. Entonces, he planificado en seis meses este modelo, lo voy a desarrollar en seis meses, lo voy a evaluar y, si realmente ha funcionando, lo seguiremos poniendo e intentará solaparse o absorber el anterior. Porque queremos que la gente trabaje por objetivos. Estamos estimulando la mejora continua del personal. 

 - ¿Cuánto presupuesto se destinará a este complemento?

- La partida la tenemos estipulada, pero depende del nivel de ejecución. Hemos puesto una partida máxima y es en la que todo el mundo cumpliera, y ahí lo dejo. Después veremos el nivel de cumplimiento, porque si no es el que nosotros esperamos, lo tendremos que evaluar.

- ¿Cree que están funcionando los autoconciertos?

- Con este modelo, junto el plan de accesibilidad por la tarde, que vamos abrir en jornada ordinaria a partir del 1 de octubre por la tarde y con aumentar la oferta para el ciudadano e incrementar las horas de quirófano en jornada ordinaria, será muy puntual. Quremos que el que venga por la tarde no venga por la mañana y trabaje una tarde entre semana, menos viernes. Con este modelo, pensamos que los autoconciertos tendrían que ser muy puntuales. Habrá autoconcierto, sí. Pero muy puntuales. ¿Dónde? Donde haya una carencia de personal porque éste venga por la mañana pero no haya nadie por la tarde, porque habrá carencia de sanitarios. Y hay algunas especialidades donde las habrá. Y después, concierto de sustitución sobre todo en Atención Primaria, en centros de salud monopuesto. Es decir, que si estás solo o con una persona más y alguien se pone enfermo, pues hay que sustituirlo. Siempre vamos a la sustitución, no queremos sobrecargar a nadie. Si tuviéramos personal suficiente en estas especialidades o en Atención Primaria, no recurriríamos a ello. Pero como no lo tenemos, debemos disponer de un marco normativo y si la baja es de muy corta duración, se recurrirá a módulos. Pero de entrada, serán para especialidades que no tengamos suficiente personal, que puede ser primaria pero estipulándolo, y para sustitución de monopuestos. 

- La Sindicatura de Comptes alertaba el pasado año de que el plan de choque es un modelo ilegal y con falta de control. ¿Cree que debería buscarse otro modelo? ¿Está sobre la mesa?

- Uno de los grandes problemas que te puedes encontrar cuando estás gestionando en una organización como la sanidad es que cualquier cuestión que funciona mal se intenta arreglar con dinero o con personal. Sin embargo, lo primero que tienes que hacer es identificar el porqué funciona mal. Hace tres años, se contrataron a 6.000 personas. Tenía que haber resuelto todos los problemas de personal que había. Pero seguimos teniéndolos. A veces, el problema es organizativo, y las ASI son el paradigma de esto. Por eso, hay que cambiar el modelo. Ver la cuestión en el conjunto global de la asistencia sanitaria. 

Con este nuevo modelo de incentivación de acuerdo de gestión complementaria, que será para todas las categorías profesionales; junto con los acuerdos nuevos de gestión que esperamos que funcionen; sumado a la apertura de tardes, con la dotación tecnológica de historia clínica única electrónica. Junto con el anillo radiológico, la inteligencia artificial y con la colaboración con las clínicas privadas con las que queremos compartir la historia clínica que podamos y funcionar de una forma conjunta, hay que tomar una decisión. Si tomamos una decisión solo para el plan de choque y no te planteas lo que tienes, resolverás eso sin contar con lo demás. Esto me parece clave en la gestión sanitaria. 

- ¿Tiene en mente aplicar finalmente la jornada de 35 horas al personal sanitario?

- Cuando cogimos el Gobierno se había firmado en el mes de marzo no un acuerdo de 35 horas, sino un acuerdo de una disminución de jornada laboral anual de forma que, dividido por 50 semanas, daba 35 horas. Pero se seguía trabajando todos los días de lunes a sábado. Se daban más días libres, pero eso no son 35 horas. En aquel momento tomé le decisión de que haría 35 horas reales. Después, la Generalitat Valenciana, la Mesa General, acordó negociar para toda la mesa 35 horas. En el momento en el que la mesa general llegue al acuerdo las tomaré yo, pero no les oculto que, en la situación actual, con centenares de plazas sin cubrir, habrá que abordar nuevos modelos organizativos. En octubre empezaremos con la jornada de lunes a las 8 de la mañana a las 15 de la tarde para Primaria, con la opción de hacer una tarde entre semana para no tener que trabajar el sábado. Son 37,5 horas, pero serán 35 efectivas para hacer conciliación familiar y esa tarde que harán será para ver pacientes y reduciremos la demora. ¿Quién cubrirá los sábados? Gente de guardia y así se les pagará.

- Análisis radiológico, chatbots,... ¿qué otros planes tiene sanidad en este camino de incorporar tecnología?

- Estamos ante una situación donde lo más importante es la gestión del dato. Hemos podido hacer el acuerdo de gestión complementario porque teníamos sistemas de información que nos permite saber lo que hace cada persona. Todo esto está en función de una estrategia global de digitalización donde habrá una plataforma interoperable y los datos se irán cogiendo de ahí. Tanto para la historia clínica única, como para el anillo radiológico como la inteligencia artificial. Pero detrás de todas estas tecnologías están las personas, y siempre nos van a hacer falta. A parte de métodos tecnológicos, hay que anteponer a la inteligencia artificial el buen uso de la IA con códigos éticos, deontológicos y que nos permitan controlar que no hay ningún tipo de irregularidad. Todo avance tecnológico va a mejorar en la gestión, en la investigación y en la accesibilidad, pero con personas detrás.