Cocinas al límite, cartas simplificadas, dificultad para encontrar mesa —especialmente en determinados días—, horarios más reducidos y reservas con tiempo acotado, así como clientes cuyas expectativas no se cumplen, son algunas de las consecuencias de la falta de personal. “Duele mucho cerrar un restaurante por falta de personal”, lamenta Ulises Menezo, que recientemente decidió poner fin a Honoo como restaurante. Su caso no es aislado. Cada vez más hosteleros se ven obligados a adaptar —o reducir— su actividad ante la imposibilidad de cubrir turnos. “Este año vamos a cerrar las noches de julio”, explica Vicent Nácher, propietario del restaurante Ulises Piga, en Cullera, y presidente de los hosteleros de esa localidad.

 

Las cifras respaldan esta tendencia. La hostelería emplea a más de 1,9 millones de personas y genera más de 157.000 millones de euros anuales, pero más del 40% de los establecimientos reconoce dificultades para cubrir vacantes, según Hostelería de España. En temporada alta, el sector ha llegado a acumular más de 100.000 puestos sin cubrir. “El número de locales ha crecido exponencialmente, pero el de profesionales no lo ha hecho al mismo ritmo”, resume el chef Ricard Camarena. A ello se suma la salida de trabajadores desde la pandemia hacia otros sectores. “Es una crisis real”, advierte David Balaguer, propietario de los restaurantes La Samorra y John Ganissa, “porque cuesta muchísimo encontrar gente que quiera trabajar en este sector y, sobre todo, implicarse de verdad”.

 

El choque con las nuevas generaciones

Más que una falta de empleo, el problema apunta a una falta de encaje entre las condiciones del sector y las expectativas laborales actuales. “La gente quiere vivir”, sintetiza Menezo. La frase resume la prioridad creciente por el equilibrio entre vida personal y el trabajo frente a un modelo que exige implicación. “Parece que hoy en día ser feliz es trabajar poco, aunque sea en algo que no te gusta, en lugar de trabajar en algo que te apasiona y asumir lo que eso implica", reflexiona Camarena.

 

Algunos empresarios interpretan esta situación como una cuestión de actitud. “Los jóvenes no quieren trabajar fines de semana ni asumir ciertas responsabilidades”, sostiene David Balaguer. Sin embargo, Vicente Patiño apunta más bien a un cambio de mentalidad: «Antes se asumía trabajar festivos o fines de semana; ahora no. Y no pasa solo en la hostelería, ocurre en todos los oficios».

 

Los datos refuerzan esta idea. Según el II Barómetro sobre Hostelería de la Fundación Cruzcampo y la Cámara de Comercio de Sevilla: el 71% de los jóvenes de la generación Z (entre 15 y 30 años) considera el sector como un empleo temporal, mientras que el 87% reclama horarios previsibles. El problema, por tanto, no es solo quién quiere trabajar, sino en qué condiciones está dispuesto a hacerlo.

 

En ese punto aparece una de las grietas más profundas del sector: la vocación. «Es un oficio que te tiene que gustar mucho», insiste Patiño. En la misma línea se muestra Ricard Camarena: «Creo que confundimos trabajo con oficio. Tener un oficio implica vivir implicado con lo que haces. Eso genera exigencia. A la gente que no le gusta lo llama sacrificio; quienes lo disfrutamos lo llamamos oficio, compromiso y exigencia». Entonces, si las nuevas generaciones ya no están dispuestas a asumir con la misma naturalidad condiciones que durante años se dieron por hechas, ¿qué se puede hacer?

 

Horarios, sueldos y organización: los límites del modelo

El salario influye, pero no explica por sí solo la falta de personal. Según el INE, el salario medio anual en el sector ronda los 23.000 euros, con bases de cotización en torno a los 1.400 euros mensuales. “Se ha instalado la idea de que los hosteleros somos explotadores, pero no es así; en mi caso, las condiciones han mejorado respecto a antes y, aun así, cuesta encontrar gente”, señala David Balaguer. Otros, como Camarena, van más allá: pagan por encima del convenio, apuestan por el llamado “salario emocional” y recompensan la implicación y las ganas de mejorar. Sin embargo, mejorar las condiciones económicas no siempre basta para atraer trabajadores si no se acompaña de cambios en la organización del trabajo.

 

Por tanto, el principal obstáculo sigue siendo el horario. El turno partido —habitual en el sector— dificulta la conciliación y es uno de los aspectos peor valorados. Reducirlo implica cambios en la organización que no todos los establecimientos pueden asumir. En el caso de Ricard Camarena, el objetivo es limitar este tipo de jornada a un máximo de dos días por semana ampliando las horas de apertura. Para muchos negocios más pequeños, sin embargo, estas medidas siguen siendo difíciles de aplicar. “Cuando alguien falla, no hay sustitución posible”, resume Balaguer.

 

Mejorar las condiciones económicas no siempre basta para atraer trabajadores si no se acompaña de cambios en la organización del trabajo

 

Ante esta situación, algunos optan por reducir cartas, limitar reservas o apostar por conceptos más pequeños y controlables. “Si no tienes personal, no puedes dar más servicio”, explica Patiño. En esa línea, Vicente Nácher apuesta por la estabilidad de la plantilla durante todo el año y por la optimización del trabajo: «Cullera es un destino muy estacional, así que mantenemos al personal todo el año y, además, aplicamos tecnología para evitar horas innecesarias». Como coinciden en señalar, “el equipo es el motor del restaurante y hay que cuidarlo”.

 

Por su parte, Manuel Espinar, presidente de la Federación Empresarial de Hostelería de Valencia, apunta que el nuevo convenio en elaboración recoge estas necesidades. “Estamos trabajando en el próximo convenio, que se centra en ofrecer mejoras para los trabajadores, especialmente en el ámbito de la conciliación”, explica. También se abordarán cuestiones clave como la incapacidad temporal o el régimen de los trabajadores fijos discontinuos.

 

Formación y falta de relevo

Para encontrar personal, la gran mayoría de los hosteleros recurre a portales de empleo especializados, aunque incluso así experimentan dificultades para encontrar perfiles cualificados. “Publicas ofertas y citas a gente para entrevistas que no se presentan”, denuncian. Y cuando lo hacen, el problema persiste: “Cuesta encontrar perfiles que realmente encajen con lo que necesita el negocio”.

 

Por ello, el boca a boca se ha convertido, para muchos, en la principal vía de reclutamiento. “Vas preguntando a colegas, tirando de contactos… es la única forma que estamos encontrando ahora mismo para salir adelante”, reconocen. Otros recurren al entorno más cercano o asumen directamente la formación dentro del negocio. “La gente se forma en casa”, defiende Ricard Camarena, que apuesta por desarrollar el talento desde dentro.

 

Detrás de esta situación también hay un problema estructural: la falta de un sistema de formación profesional suficientemente conectado con el sector. A diferencia de países como Francia o Alemania, donde la formación está más integrada en la práctica laboral, en España muchos trabajadores llegan sin preparación específica y abandonan al poco tiempo al no identificar una trayectoria profesional clara. Aunque existen escuelas que forman perfiles altamente cualificados, su capacidad resulta insuficiente para cubrir la demanda real del mercado. “Tenemos que poner en valor la formación, tanto la reglada como los certificados de profesionalidad”, ha destacado Espinar. Además, aboga por “un pacto de Estado en materia de Formación Profesional, ya que falta mucha oferta educativa vinculada al turismo y la gastronomía”.

 

En consecuencia, muchos chefs optan por consolidar equipos a largo plazo o incluso por desarrollar conceptos gastronómicos más íntimos. “Si no tienes personal, no puedes dar más servicio. Tienes que reestructurar tu negocio en función del equipo del que dispones”, explica Patiño. En esta línea, como apunta Ulises, la hostelería se está transformando para ofrecer experiencias más cuidadas, como en su caso es Kaido Sushi Bar.

 

Un equilibrio cada vez más frágil

A esta dificultad para atraer y retener talento se suma un contexto económico que limita el margen de maniobra de los empresarios, en el que cualquier mejora salarial o cambio estructural tiene un impacto directo en los costes del negocio. No solo eso, se enfrentan al aumento de costes en materias primas, energía o alquileres. “La presión fiscal hacia los hosteleros es cada vez mayor, los costes empresariales suben y somos un sector en el que esto no se puede repercutir directamente en el ticket del cliente, con lo que los márgenes empresariales se reducen”, destaca Espinar poniendo voz a todos los chefs.

 

Como explica Ricard Camarena, aunque las empresas aumentan los sueldos, esos incrementos no siempre se traducen en una mejora proporcional del salario neto. Al tratarse de un sistema progresivo, parte de la subida puede tributar a tipos más altos de IRPF, lo que reduce su impacto real en el bolsillo del trabajador. “Subes el salario y esa parte no está deflactada de impuestos”, señala. A ello, explica, se suma el efecto del IVA en el consumo y un contexto de inflación que reduce la capacidad adquisitiva, lo que alimenta la percepción de que una parte significativa de los ingresos se destina a impuestos antes de cubrir necesidades básicas. “Cuando empiezan a tener sueldos interesantes, estamos hablando del 35% de impuestos”, afirma Camarena.

 

Los trabajadores pueden cobrar más en bruto pero vivir peor en neto

 

En este contexto, como apunta Manuel Espinar, “los trabajadores pueden cobrar más en bruto pero vivir peor en neto, y eso rompe la lógica del esfuerzo y del progreso”. Por ello, Camarena considera necesario replantear la carga impositiva para que las subidas salariales se traduzcan en una mejora real de la calidad de vida. “El actor débil ahora mismo es el trabajador. Tenemos que premiar al que trabaja: las empresas, pagando más; y los gobiernos, generando incentivos”, reclama.

 

La gastronomía como valor cultural

“La historia de un territorio está ligada directamente a su gastronomía: si perdemos eso, no solo perdemos negocios, perdemos identidad”. Con esta idea, Manuel Espinar subraya su dimensión cultural, una visión que comparte Ricard Camarena al defender que la hostelería debería reconocerse como un ámbito protegido, al nivel de otras industrias culturales como el cine o la música.

 

Ambos reclaman un mayor respaldo institucional. “Hace falta un estatus fiscal que respete el mundo de la gastronomía y nos permita ser viables”, sostiene Espinar, que advierte de que, sin ese apoyo, el sector corre el riesgo de perder peso pese a su relevancia económica y cultural.

 

La contradicción social del ocio

Más allá de las condiciones laborales o la falta de vocación, el sector se enfrenta a una realidad de fondo: es un sector vinculado al ocio, pero ese mismo ocio se concentra en los momentos menos compatibles con la conciliación —fines de semana, festivos y noches—. “Somos un sector de ocio y ese es el problema, porque la gente quiere salir y disfrutar, pero lo hace en fines de semana o alargando las veladas, y eso perjudica a los trabajadores del restaurante», comenta Ulises. Vicent Nácher es más tajante: «Es nuestra manera de ser, en España. No somos como otros países europeos, así que cambiar esto es muy difícil».

 

La pregunta, por tanto, no es solo para el sector, sino para el conjunto de la sociedad: ¿qué estamos dispuestos a cambiar? Mientras unos buscan tiempo para vivir, otros sostienen —con dificultad— una forma de vida que gira en torno a hacer felices a los demás.

 

La cuestión ya no es qué sería España sin bares, sino cuánto tiempo pueden seguir siendo como los conocemos.