Planificación y protocolo, claves en la sucesión de la empresa familiar

VALÈNCIA. Llegado el momento de la sucesión en la empresa familiar una buena planificación y la firma de un protocolo pueden asegurar una transición pacífica asegurando el éxito y la pervivencia de la compañía. Esta fue una de las principales conclusiones del desayuno organizado por Valencia Plaza y el despacho de abogados Romá Bohorques Tax & Legal celebrado este pasado viernes en el Hotel SH Valencia Palace. 

Al encuentro asistieron el presidente de Ivefa, Francisco Vallejo; el presidente de Tecnidex, Manuel García Portillo; el presidente del Grupo Zriser, Pablo Serratosa Luján; el consejero delegado del Grupo Industrias Saludes, Fernando Saludes; el director general de Casual Investments, José Gandía; el responsable adjunto de Gestión del Talento Vicky Foods, Pablo Juan; el presidente de Logifruit; Pedro Ballester; el presidente de SPB, Miguel Burdeos; el presidente de Tiba Group, Francisco Romeu; la directora general de Urbem, Tina Pastor; el socio director y socio responsable del Departamento de Civil y Litigación de Romá Bohorques, Carlos Pascual Vicens, y el socio director y socio responsable del Departamento Fiscal de Romá Bohorques, Pablo Romá. 

El debate arrancó con la intervención del socio responsable del Departamento de Civil y Litigación de Romá Bohorques, Carlos Pascual Vicens, quien puso el acento en la importancia de una planificación para asegurar el éxito empresarial y la continuidad de un proyecto. "Las empresas familiares tienen un elemento más: son empresa, propiedad y familia y eso hay que saber coordinarlo muy bien", subrayó. Para garantizar una sucesión armónica dentro de las compañías apuntó a la necesidad de firmar un protocolo familiar, un sistema que, según recordó, se implantó en los años 90 para regular aspectos fiscales, familiares y sucesorios. 

"El protocolo no es un fin, sino un camino. Va más allá de unas normas, sino que tiene que ser un marco de convivencia. Es indispensable establecerlo, que tenga carácter vinculante y esté adecuado a cada una de las familias y su circunstancia como también hay que establecer unas exigencias de entrada de familiares con criterios de solvencia y sobreexigencia. Es básico para organizar la gestión y una buena convivencia", recalcó.

Un protocolo que la mayoría de empresarios presentes admitieron que habían instaurados en sus compañías. "Nosotros estamos en la cuarta generación y las transiciones las llevamos bien. Estamos con un protocolo familiar porque vamos a celebrar los 134 años de la empresa. Para nosotros las transiciones son una cuestión que llevamos en nuestro ADN", aseguró el director general de Casual Investments, José Gandía.

El presidente de Tiba Group, Francisco Romeu, remarcó la importancia de este documento como base para favorecer las relaciones dentro de la compañía. "La mera existencia de un protocolo facilita las cosas porque todos conocemos el marco y ello favorece la convivencia", manifestó. En el caso de la transitaria, en la que conviven tercera, cuarta y quinta generación, está firmado por los miembros del núcleo familiar. 

El presidente de Ivefa y CEO de Pinturas Isaval, Francisco Vallejo, explicó que fue hace unos 20 años cuando la firma dedicada a la especializada en fabricación de pinturas, barnices y lacas desarrolló su propio protocolo familiar dado que ya van por la tercera generación. Un documento "bien hecho y hablado entre otros", puntualizó. Vallejo consideró fundamental que la dirección de la empresa esté lo más profesionalizada posible con profesionales capacitados. Además, afirmó que en la empresa familiar todos los cargos deben estar justificados y ser necesarios. "Es fundamental que el puesto sea necesario y la empresa familiar no se convierta en una oficina de empleo a la que vaya cualquiera. Esto pasa mucho en las empresas familiares", admitió.

"Hay que diferenciar gestión de propiedad"

Una idea compartida por el presidente de SPB, Miguel Burdeos, quien incidió en la necesidad de entender que en la empresa familiar hay que saber distinguir entre gestión y propiedad, especialmente en el momento de la sucesión. Y es que se puede dar la circunstancia de colocar a una persona no capacitada para llevar las riendas de la compañía. "Hay que diferenciar entre lo que es la gestión y la propiedad porque la propiedad no tiene por qué gestionar". También ahondó en la problemática de la sucesión en el caso de que exista varios perfiles muy profesionales para asumir la dirección. "Cuando no tienes un líder, sino varios el tema se complica", apuntó.

En este sentido, el presidente del Grupo Zriser; Pablo Serratosa, señaló que el protocolo es "un medio y no un fin" que puede garantizar el éxito de una compañía. Además, abogó por inculcar a las próximas generaciones que "la familia debe servir a la empresa y no al revés" y, por ello, consideró que las exigencias para que un familiar entre en una compañía deben ser altas. "La empresa familiar más rentable y longeva es aquella que sabe separar muy bien la propiedad y la gestión. Si un hijo cumple todos los requisitos para entrar búscale un empleo porque si no nunca estará comprometida", defendió para afirmar que aunque a veces se tacha de traición la venta de acciones, ésta debe entenderse como una inversión. 

Sobre este tema, el presidente de Tecnidex, Manuel García Portillo, afirmó esa concepción de traición puede convertirse en fracaso si se pierde la oportunidad de incorporar capital externo cuando se está en el momento adecuada para ello. "Hay que tener clara la visión del momento de madurez para poder seguir y compartir. Si la entrada de capital externo es buena para el proyecto, la familia y los empleados y se está en un buen momento de madurez, es bueno para hacer una transición ordenada y seguir haciendo otros proyectos. Traidor es aquel que no tienen la visión del momento y su decisión hace que la empresa pierda", argumentó. Y es que para Portillo, a la empresa le faltan muchos momentos de reflexión sobre el pasado y futuro. "Nos hemos fijado mucho en el negocio y a veces nos olvidamos de la estructura pensante", afirmó. 

Actitud y valores

La actitud y los valores fueron otro de los temas que centraron el debate. En este sentido, el responsable adjunto de Gestión del Talento Vicky Foods, Pablo Juan, reivindicó una educación desde pequeños sobre los valores de la empresa y una formación profesional para que, llegado el momento, la persona sea un profesional con capacidad suficiente para poder abordar los retos futuros. "Si decide estar en la empresa familiar debe estar formado y se le tiene que exigir tanto o más que al resto de la organización porque la gente se fija en él y debe dar ejemplo al resto de trabajadores para demostrar que es válido. Ante todo la empresa debe perdurar y, por ello, el protocolo debe ir encaminado a defender a las empresas de los conflictos familiares", indicó. 

El consejero delegado del Grupo Industrias Saludes, Fernando Saludes, valoró el trabajo en familia, siempre y cuando haya una preparación y prime la profesionalidad. "No hay que tener miedo a dar entrada a la familia para que pueda desarrollarse profesionalmente. El problema es que prime la familia como derecho para entrar. Hay que cuidar los perfiles y que estén profesionalizados y comprometidos. No es un cheque en blanco", argumentó. De hecho, comentó que en Industrias Saludes hay una máxima: tanto la gerencia como la dirección general son cargos ocupados por personal externo, pero conviviendo con un consejero de la familia. "Nos parece enriquecedor para ir incorporando frescura", defendió.

Medidas coercitivas

Bajo su experiencia profesional, el socio director y socio responsable del Departamento Fiscal de Romá Bohorques, Pablo Romá, indicó que en aquellas compañías que contaban con un protocolo que recogían medidas coercitivas, en caso del conflicto éste se resolvía de un modo más ordenado. En caso de no existir, conoce casos que han llegado a ir por la vía de lo penal produciéndose "situaciones muy desagradables". "Se trata de prevenir", insistió. "Lo más importante es la planificación sucesora porque en función de cómo se determine hay un coste fiscal u otro. Nosotros en el despacho hemos visto conflictos y situaciones muy desagradables que rompen la empresa y la familia. Por eso, es muy importante que haya un protocolo familiar aunque sea informal porque más vale algo que nada", incidió.

Unas medidas coercitivas que no convencieron al presidente de Logifruit, Pedro Ballester, quien se preguntó si su inclusión ayudaban a mantener la empresa o a reducir a los miembros de la familia. "He aprendido de las cicatrices de los demás para no repetir la misma. Cuanta más rigidez se pone en los contratos, hay una más alta probabilidad de que se incumplan. Hay que hacerlo y consensuar, pero dejando salidas", manifestó. 

Sobre la sucesión, remarcó que la empresa tiene vida propia independientemente de quién la gestione o trabaje en ella. "Uno de los graves errores que cometemos al hablar de la empresa familiar es ponerle el apellido porque primero es la empresa. Si yo no soy la mejor opción lo mejor es venderla o transferir sea familia o no", subrayó.

La directora general de Urbem, Tina Pastor, rememoró sus inicios en la promotora donde pasó por varios puestos para conocer de primera mano su realidad. Y es que, a su juicio, la profesionalización debe ser un factor fundamental. Para evitar conflictos futuros, admitió que el protocolo familiar es necesario porque "obliga a sentarse, hablar y que cada uno sepa qué papel juega en la empresa". Es una manera de evitar una serie de conflictos. Todas las empresas deberían proponerse hacerlo", concluyó.