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Cómo hacer una estrategia empresarial en un mundo cambiante 

29/06/2018 - 

VALÈNCIA. Hacer una estrategia de negocio a largo plazo en un mundo cambiante puede suponer una contradicción, pero lo que guía a una compañía con el paso de los años es su cultura empresarial. Así se señaló en un desayuno organizado por Valencia Plaza e Ifedes este miércoles, al que asistieron Carlos Ledó, presidente de Idai Nature, Antoni Benages, responsable de Compliance y RSE de Zertium, Pedro Tomás, director general de IMED Valencia, Jeremy Palacio, director general de Fermax, Juan Carlos Sanjuan, CEO de Casual Hoteles y Raúl Martín, director de Desarrollo de Negocio de Grupo Martínez.

También participaron en el encuentro Pedro López, de la dirección de Creoo, Juan Vicente Tamarit, director de Alba Horneados, Jaime Álvarez, director general de Gourmet, Vicente Ortiz, jefe de secretaria y Obra Social de Caixa Ontinyent, Pablo Gallart, director financiero de Ribera Salud y Tomás Guillén, director general de Grupo Ifedes.

"El mercado cambia rápidamente y muchas veces aparece la cuestión de si vale definir una estrategia a la largo plazo con tanto cambio en el mercado", apuntaba Tomás Guillén, director general del Grupo Ifedes. Lo que es evidente, es que debe haber algún elemento que mantenga la cordura de la compañía a lo largo del tiempo y es la cultura de empresa. "La estrategia puede estar muy definida pero la cultura es la que manda en el día a día de la empresa", destacaba.

A partir de ahí, es necesario intentar salir de los patrones establecidos durante años y acabar con el piloto automático. "Hay que intentar romper la inercia estratégica, que es siempre hacer lo ha ido bien, además de empezar a cuestionar los modelos de negocio", señalaba Guillén. "No se programa cada trimestre qué va a ocurrir de aquí al 2021, pero sí tener unas líneas estratégicas de largo plazo para ir movilizando a la organización", reconocía. 

También señalaba la importancia de incorporar a millenials. "Hay que hacer programas de aceleración interna para atracción del talento, y que lleguen a cargos intermedios para ver cómo se pueden acercar al nuevo consumidor. La actitud innovadora hay que verla desde el comportamiento de la dirección", apuntaba. 

Carlos Ledó, presidente de Idai Nature, recordaba que el entorno actual se caracteriza por la revolución digital. "Quien no se adapte se va a quedar fuera del mercado", señalaba y sumaba que la captación de talento será otro de los hándicaps de las compañías. "Tenemos el reto de cómo motivar a los millenials, de que vivan y sientan la compañía". Además, recordaba que la supervivencia de las empresas se deberá a la adaptación. "No es una cuestión de tamaño, sino de adaptabilidad".

Antonio Benages, responsable de compliance y RSE de Zertium, destacaba que el mundo es inestable y las empresas están afectadas por al globalización. "Los riesgos están aumentando, pero también las oportunidades. Si en algún momento las empresas pequeñas han tenido oportunidad es ahora. Con pocos medios puedes acceder a mercados donde antes no podías. Eso hace diez años era impensable", reconocía.

Pedro Tomás, director General de IMED Valencia, señalaba que replantearte de forma constante tu modelo de negocio es peligroso. "A nivel de información de mercado no hay que centrarse en el detalle, en las modas, pero sí en las tendencias que se van a quedar", apuntaba y reconocía que aunque la hoja de ruta es una hay que saltársela cada día sabiendo realmente donde anclarte. También destacaba la necesidad de captar el talento de los millenials. "Serán nuestros consumidores y con unos modelos distintos". 

"El que es flexible y detecta una manera distinta de hacer las cosas puede convertir una oportunidad en su nicho de mercado", reconocía y destacaba que uno de los retos de IMED Valencia es hacer una cultura de empresa. "Sí la había a nivel de grupo, pero están geográficamente lejos. Por ejemplo, hemos entrado como patrocinadores del Valencia Basket y no solo ha servido hacia fuera, también hacia dentro, para acercar valores como la superación o la cultura del esfuerzo". 

Jeremy Palacio, director General de Fermax, recordaba que son una empresa de más de 70 años pero que se han adaptado para avanzar. "Creamos equipos como si fueran mini startups para acelerar la innovación en la organización. Detectamos talento, personas jóvenes, para que al final los más veteranos vean que tiene sentido", destacaba. También recurren a otros mecanismos como inversión en vehículos y empresas  externas vinculadas a sectores de vigilancia e innovación. 

Juan Carlos Sanjuan, CEO de Casual Hoteles, aseguraba que no era posible hacer una estrategia a largo plazo. "En la actualidad tenemos que crear siembra de futuro que tienen que estar alineadas con los valores de marca. Pensar a largo plazo como cultura de empresa pero no de estrategia", apuntaba. Además, señalaba que aunque las empresas más grandes tienen oportunidades de hacer cosas, los pequeños pueden cambiar más rápido. "Tenemos que tener un destino final claro, y las vías que nos lleven las van a marcar las tendencias".

"Gracias a nuevos 'players' muchos de nosotros vamos a acabar en un modelo mixto físico y digital", reconocía Raúl Martín, director de Desarrollo de Negocio de Grupo Martínez. "Yo estoy contento de que entre la palabra startup en el discurso de las empresas porque se está desterrando al mito de que una startup es Facebook. Tenemos un montón de casos de éxitos, de proyectos que se han desarrollado con una estrategia muy de emprendedor y de startup". 

Mientras, Pedro López, de la dirección de Creoo, recordaba que los inputs que da el mercado es más ruido que nueces, pero es un presagio de lo que puede pasar. "La digitalización es un hecho evidente. Al final te planteas que o cambias la estructura metiendo talento más joven o lo haces en paralelo. Luego te hace plantear las estructuras tradicionales. El pez grande ya jugó su partida. El futuro es emocionantísimo, el problema es la capacidad de adaptación que tengamos. 

Juan Vicente Tamarit, director de Alba Horneados, reconocía que se trata de un momento de cambios, pero "los hierros a veces te limitan". "Las fábricas te limitan. Cuando tienes un tercero como fabricante son vías de explorar", apuntaba. "Si tienes un modelo, eso es lo que vale, a partir de ahí la estrategia la diseñas y la revisas continuamente". Tamarit destacaba que si la estrategia se basa en fijarse solo en la competencia directa no podrían avanzar. "Muchas veces las compañías que nos dedicamos a un sector tenemos una miopía increíble de no mirar más allá de nuestro sector. Tener hierros te limita porque piensas que tienes que amortizar las fábricas". 

Reconocía que cuando arrancaron el modelo de Alba solo confiaban él y su jefe, Agustín Gregori, director general de Grefusa. "Las mayores reticencias las tenía en casa. Los clientes me compraron la idea y no en el resto de la empresa", reconocía. Una perspectiva marcada por la costumbre de las tiradas largas de productos y por la producción en fábricas propias.  

Jaime Alvarez, director general de Gourmet, explicaba que el volumen de nuevos negocios que hace la competencia es feroz, y hay que subirse al carro. "Tenemos un entorno que cada día hace una cosa y no hace lo que dice. Observamos mucho su movilidad a través de redes sociales. Tenemos que hacer una escucha activa, pero ser escépticos", apuntaba. "A nosotros nos gusta que hayan empresas grandes porque son referencias. Observamos de cerca a gigantes como Campofrío o El Pozo, pero no le tenemos como amenaza", aseguraba. "Son rápidos y podemos mejorar la parte que ellos no puede hacer". 

Vicente Ortiz, jefe de secretaría y Obra Social de Caixa Ontinyent, recordaba que sus elementos diferenciales les ha hecho sobrevivir en el sector financiero. "Eramos 45 cajas de ahorro y ahora somos 2", reconocía. "Los fuertes se comen a los débiles, si eres grande pero eres débil estás expuesto.", aseguraba. Además, insistía en que la cultura de empresa puede ser un freno pero también puede ser la resilencia. "Si no sabemos donde vamos nunca llegaremos. La reflexión de hacia donde vamos te permite ver la desviación que estás teniendo y corregirla en la medida de lo posible".

Pablo Gallart, director financiero del grupo Ribera Salud, señalaba que ha cambiado mucho la situación del mercado. "Todos compartimos que la situación económica está muy bien y presentando un proyecto atractivo la marca se interesa", reconocía. "Para nosotros el tamaño es importantísimo para tener eficiencia y no planificar sería improvisar", reconocía. "No se puede obviar en nuestro negocio hacer una planificación y fijar una hoja de ruta a dos o tres años".

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