El capital humano de las administraciones públicas: un momento decisivo

Cada vez es más conocido que las administraciones públicas (AAPP) han experimentado un notable proceso de envejecimiento. El principal aumento de sus efectivos se produjo en los años 80, década en la que coincidió la edificación de los grandes pilares del Estado del Bienestar, la creación de las CCAA y la activación de los ayuntamientos democráticos.

Buena parte de quienes iniciaron entonces su carrera funcionarial se encuentran ahora en edades próximas a la jubilación, al tiempo que, quienes ya ha la han sobrepasado, sólo se han sustituido parcialmente como consecuencia de la aplicación de las bajas tasas de reposición, establecidas por el gobierno de España desde el agravamiento de la pasada crisis económica. 

La suma de las jubilaciones actuales y las que están por venir afectará a cerca de la mitad del funcionariado de las AAPP. Un escenario que puede precisar tres respuestas.

La primera consiste en la organización del reemplazamiento de los antiguos por nuevos servidores públicos. Los procesos de selección precisan de oposiciones con un periodo de maduración y ejecución dilatado para aplicar las necesarias garantías legales.  Basta asomarse al Diario Oficial de la Generalitat o a otros medios similares para constatarlo.

La segunda, acuciada por la amplia sustitución esperada de empleados públicos, se refiere a los conocimientos, destrezas y habilidades que deben reunir los nuevos funcionarios. Más aún si se tiene en cuenta que la proyección temporal de su vida laboral será de en torno a 40 años. Esto es, la selección de nuestro tiempo configurará la composición de buena parte del empleado público hasta 2060.

Sin embargo, la inercia de las organizaciones tiende a replicar las vacantes que se originaron en el pasado. ¿Es aconsejable aplicar los mismos moldes, de entonces, a la situación de presente y previsible futuro de las administraciones públicas?

La prudencia invita a evitarlo. Las AAPP precisan bucear, no en experiencias pasadas, sino en las realidades emergentes, aunque sólo sea para identificarse con su objetivo más primario: tener la capacidad de entender y diagnosticar los cambios económicos, sociales, ambientales y tecnológicos que ya se suceden en nuestras proximidades o se anuncian en las tendencias presentes en países cercanos.

Cada tiempo necesita su función pública. En los años 80 fue preciso acudir a aquellos profesionales que eran expertos, entre otros, en el diseño e implementación de los servicios públicos fundamentales, la implantación de la informática en las AAPP, o acciones relacionadas con las infraestructuras, la seguridad y la investigación.

En las cercanías de 2020, el terreno de juego público recibe no sólo la herencia del pasado, sino un dilatado y nuevo espacio: el impacto de las transformaciones que provoca el cambio climático, la digitalización, la globalización económica, la modificación del mercado laboral, las nuevas desigualdades, los movimientos migratorios, la longevidad y la sostenibilidad de la sanidad y las pensiones, el escalamiento de la investigación y la innovación en las empresas conectada a la productividad, entre otras muchas cuestiones.

Ante los nuevos puntos de referencia, unas AAPP sin el conocimiento humano apropiado no pueden siquiera plantearse hacer buenas políticas. Sólo respuestas antiguas, parciales, inconexas, cuando no peligrosamente ocurrentes.  

Para evitarlo, la adquisición del conocimiento funcionarial necesita la  incorporación de nuevos perfiles profesionales y la revisión de las barreras de acceso a la función pública que, según el tipo de administración, es diferente y alejado en el grado de exigencia fijado para tipos de desempeño similares. 

Precisa, de igual modo, la evitación de ese conductismo burocrático, obsesionado en proyectar una atmósfera tan aséptica sobre los tribunales de selección como para que su trabajo concluya sin haber mantenido una entrevista personal con los opositores y valorado sus cualidades para trabajar en equipo, hablar en público o empatizar con las personas. 

Porque, en opinión de algunos, todo lo que rebase los test, la realización de ejercicios escritos o su lectura, debe considerarse causa de contaminación probable de los seleccionadores. Una conclusión que confunde la aplicación de la discrecionalidad estrictamente profesional de los tribunales con el ejercicio de la arbitrariedad y el nepotismo. Exíjase transparencia, pero déjese mayor espacio para que se aprecie realmente el mérito y la capacidad de los candidatos. 

El tercer aspecto que merece mencionarse, en este escenario de cambio, reside en la formación continuada del personal de las AAPP. Desde éstas se apela a empresas y profesionales a que encaucen sus estrategias por la vía de la formación a lo largo de la vida laboral. 

La causa es sencilla: esperamos un modelo de mercado de trabajo más dinámico y variable en su contenido y, por lo tanto, en las cualidades profesionales precisas en cada momento. Ocurre, no obstante, que lo que es predicable para el sector privado también lo es para las AAPP. La selección de personal en el momento presente, aun ceñido a lo previsible, no admite horizontes de largo plazo. La capacidad de anticipación es limitada. 

De esta constatación nace una consecuencia: también el modelo de formación continuada de las AAPP precisa de su propio reseteo. Los nuevos funcionarios pueden requerir en el futuro intensas reorientaciones de su trabajo, tanto por razones cognitivas como para conseguir que las AAPP sean organizaciones flexibles y no una indeseada acumulación de saberes muertos e inaprovechables.

La conclusión conjunta de lo arriba expresado es clara: lo relevante no consiste únicamente en la articulación de mecanismos de provisión suficientes que posibiliten la cobertura de los huecos dejados por los funcionarios que se jubilen. Existe una oportunidad, única por su extensión, para recalibrar qué tipo de nuevo saber precisa estar presente en las AAPP.  Qué grado de exigencia se implementa. Qué contenido se proporciona a la formación interna de las administraciones para que éstas eviten la oxidación de su capital humano y puedan utilizarlo, en cada momento, de la forma más eficiente.

Manuel López Estornell. Doctor en Economía. Jefe del Servicio de Estudios y Prospectiva de la Generalitat Valenciana.