César Nohales: "Una histórica como Cantueso Oro no se podía abandonar, era un reto difícil pero no imposible"

ELCHE.  En el año 2020, marcas como Cantueso Oro, Nugolet o el licor de dátil, enseñas históricas y parte del imaginario popular ilicitano, estuvieron a punto de que su destilería, Salas y Sirvent, quedase abocada al cierre por entrar en concurso de acreedores. Finalmente, la compañía se pudo salvar por la adquisición del empresario afincado en Elche César Nohales (Sisante, Cuenca, 1964). El veterano empresario, exdirector general de Los Serranos, con nutrida experiencia en el sector cementero y la construcción, también conocido por su periplo como consejero en el Elche CF, cumple ahora un año al frente de la empresa y en un sector nuevo. Con el objetivo de rescatar el esplendor de la empresa y aumentar su influencia, afronta ahora una nueva etapa con ilusión por aterrizar con nuevos productos y en un mercado internacional. 

- ¿En qué momento y cómo se entera de la situación de Salas y Sirvent?

- Fue bastante casual. El tema me viene a través de un amigo abogado, me comenta la situación de la compañía. Había leído algo por la prensa del concurso de acreedores, de su situación, pero sin más interés por el tema. Y me dice que se están planteando la no continuidad de la sociedad y del negocio y que se contempla la venta de la unidad productiva porque la familia o las nuevas generaciones no se sentían con la capacidad suficiente para continuar o simplemente no veían viabilidad. Me pareció algo bastante temerario cuando me lo plantearon, pensando a qué me había dedicado yo siempre, pero me picó la curiosidad de saber qué era esto. Una marca histórica como Cantueso me parecía una barbaridad que terminase abandonada. Cuando me metí en los números e hice un pequeño análisis de la situación, pensé que era un reto bastante difícil, pero no imposible. 

Estamos hablando de productos de máxima calidad, y tenían la ventaja de que pueden ser exportables, pueden viajar mucho. Era una cuestión de ponerse el mono de faena y tratar de salir. Nos metimos en harina, hicimos oferta por la unidad productiva al administrador concursal y al juez, todo tenía que ser a través del juzgado. Se consideró aceptable y se negociaron las condiciones. Yo me quedé con una parte importante del personal que había en la organización, respetando todas sus condiciones de antigüedad. Que es lo que marcaba el propio concurso, no era nada extraordinario; era lo que teníamos que hacer. Ahora que se ha cumplido un año de la compra, hicimos un pequeño almuerzo con la gente, porque además hemos cogido la tradición de que en cada cumpleaños aprovechamos para relacionarnos con la gente. Y la verdad que el recibimiento ha sido magnífico, la gente se vuelve a encontrar ilusionada, gente que realmente vuelve a creer… Cuando llegamos, estaban a la espera de desaparecer, de cobrar su indemnización si había dinero para cobrarla, pero se encontraron a alguien dispuesto a seguir adelante, poner esto en valor y eso es lo que hacemos. 

- ¿En qué situación se encuentra la empresa cuando entra?

Estamos hablando de productos de máxima calidad, y tenían la ventaja de que pueden ser exportables, pueden viajar mucho. Era una cuestión de ponerse el mono de faena y tratar de salir

Fundamentalmente una empresa abandonada. A nivel de instalaciones, un poco dejada. Nos dedicamos los primeros meses solo a quitar trastos, limpiar el jardín y todo a nivel general, orden… En la vida no solo hay que ser bueno, sino además parecerlo. Eso es lo que no nos encontramos en la empresa. Seguimos teniendo instalaciones muy antiguas pero que funcionan muy bien. No están ni mucho menos como para tirarlas. Es verdad que ya trabajamos en un futuro con cómo nos gustaría que estuviera. Hay que recordar que estuvo dos años en concurso y al final la gente acaba pensando que el tiempo se acaba, que es una cuenta atrás y esperando que se dé la orden. Y esto hace que la gente inconscientemente se relaje, se olvide de que tiene que trabajar, pero sí nos encontramos con el corazón de la empresa: los productos, que son magníficos. El gerente sigue con nosotros, Pepe Escobar. Es nieto de uno de los fundadores, es un ejecutivo magnífico, licenciado en Ciencias Químicas, que diseña productos magníficos. Y si tienes buena materia prima es una cuestión solo de trabajarlo. Y de poderlo vender y que la gente lo conozca. Cuando lo logremos el éxito estará asegurado. Luego a nivel personal, familiar, empresarial, intentamos no marcarnos objetivos excesivamente ambiciosos para evitar grandes frustraciones. Esto es un proyecto de largo recorrido al que le ponemos mucho cariño.

- Dos años de proceso concursal...

- Aquí había varias cosas. Había dos sociedades, la que tenía la unidad productiva de la actividad (fabricar, vender…) que era Salas y Sirvent y Siandsi era la propietaria del inmueble. Esas dos eran las que estaban en concurso de acreedores. Newsasi era una sociedad que no estaba en concurso, era la propietaria de las marcas comerciales. Vital. Mientras no tuvimos un acuerdo con la familia para comprarla, no hicimos una oferta por las otras dos. No podías ponerte aquí al día siguiente a trabajar si no tenías las marcas. Jugamos a varias bandas. Por un lado convencer a la familia para que nos vendiera la sociedad de las marcas comerciales, algo difícil de valorar, puede valer varios millones o 0. Y luego SyS y Siandsi. Nos querían vender solo la unidad productiva, Salas y Sirvent, y arrendarnos durante unos años las instalaciones. Yo les dije que no tenía intención de marcharme de aquí. O una de dos, u obteníamos la propiedad del inmueble o no hacíamos oferta. Al final aceptaron la oferta conjunta.

- Sí hubo peligro real de cierre…

- Siempre lo hubo. De hecho compramos la empresa en proceso de liquidación. Desgraciadamente la Ley Concursal, no sé si por la propia ley o las personas que gestionamos las empresas  y los concursos, la mayoría de ellos acaban en liquidación. Se ha convertido en un paso previo cuando debería ser un elemento transitorio para buscar la viabilidad de las empresas. Un concurso de acreedores no es más que un periodo de reflexión, en el cual establecer acuerdos entre acreedores de una empresa y la propia empresa para que estableciéndose plazos en los pagos pueda ser viable porque tiene un problema coyuntural de tesorería. 

- Entrando en el futuro, ¿qué representa para usted dirigir una empresa de marcas tan simbólicas como Cantueso Oro?

- Para mí como para mi familia es un reto muy importante. Yo he pasado por esa carretera centenares de veces y ver un edificio aquí histórico, icónico… Mi hija, que está fundamentalmente conmigo y Pepe Escobar, el gerente y director de la empresa, estamos absolutamente volcados. Nos la creemos, que es lo más importante para que funcione. Hemos estado prácticamente un año en el que nuestro trabajo fundamental ha sido ponerla en orden y crear otro ambiente de trabajo. La gente trabaja con ilusión, si se pide un esfuerzo lo hacen con normalidad porque saben que hay que hacerlo, son partícipes de cómo van las cosas. Nosotros intentamos ser bastante abiertos con el funcionamiento de la empresa. Tenemos reuniones periódicas a nivel comercial, de producción, económico evidentemente… Todos los meses siguiendo estrictamente los números intentando no cometer errores que nos puedan llevar a otras situaciones como el pasado. Es un proyecto de largo recorrido. Alguna gente nos ha dicho que si esto lo ponemos en orden y lo vendemos. No digo de este agua no beberé porque nunca sabes qué puede suceder, pero no está en nuestros planes. 

Hemos estado prácticamente un año en el que nuestro trabajo fundamental ha sido ponerla en orden y crear otro ambiente de trabajo

El objetivo es que esto dentro de 10 años tenga otro aspecto. Pepe está trabajando ya en un proyecto de reforma de la destilería importante, vamos a empezar a atacar ya el mercado internacional, con incorporación de personal en el área comercial, acudir a ferias nacionales e internacionales… Poner nuestras marcas en otros lugares donde no la hemos tenido. Al final, crecer. Si llegamos a las ventas de nuestro plan estratégico será un proyecto muy gratificante para todos. 

- ¿Cuáles han sido las prioridades durante este año?

- Poner en orden la empresa y las instalaciones, actualizarlas, reformar las oficinas, otra reforma en toda la producción e instalaciones anexas, manteniendo la esencia de lo antiguo. Tenemos que generar la confianza del cliente y tiene que ver realmente que es una empresa en orden, que puede responder a las expectativas que le pidan.

- Hablando de ese plan estratégico, ¿cuáles son los ejes principales?

- Hemos contratado una empresa de imagen corporativa. Es una magnífica empresa. En tema comercial las matemáticas no existen, puedes cambiar la imagen, el logo… y puede no darte los resultados o sí. Estamos cambiando la imagen de muchas marcas, nuevas etiquetas, nuevas líneas con nuevos nombres… La última preparada para el lanzamiento es la línea de 4 ó 5 tequilas. Trabajábamos ya con algunos con nuestra marca Black Flame y teníamos otra marca que solo utilizábamos para los tequilas blancos, el Cachito Loco, y ahora hemos subido el nivel de calidad del tequila. Y dentro de Cachito Loco tendrá cuatro sabores diferentes. Buscando un nivel superior, las bebidas premium. Nuestro perfil de clientes es fundamentalmente supermercados, distribuidores… Y hay una línea de los grandes supermercados de bar tipo Makro, Dialsur, Hiperber, que tienen sus almacenes y distribuidoras específicas. Requieren una línea propia y estamos dedicándole un tiempo especial porque son de consumo muy importante. Es verdad que son de precios bajos, con unos márgenes muy ajustados, pero el volumen te permite atender ese tipo de mercado. Y luego distribuidores y grandes bebidas premium que son a las que queremos dedicarle más tiempo. 

Producimos en torno a 600-700.000 botellas al año, pero las instalaciones pueden triplicarlo, podríamos hacer dos millones anuales 

Con la estrategia de futuro, tenemos que ampliar toda nuestra presencia a nivel nacional e internacional. Cambios de marcas, inversión en personal e imagen. Hemos incorporado dos personas en el área comercial estando nosotros, llegará otra para el ámbito internacional, y ahora tenemos que estar en las principales ferias del sector. Y acompañarlo de una gran reforma de las instalaciones en 2, 3, 4 años máximo en embotellado, más automatización… Espero que con la misma gente podamos hacer muchas más cosas. Puede que no tengamos que contratar gente, pero desde luego no está en nuestros planes prescindir de ninguno de nuestros empleados porque con el crecimiento que vamos a tener los necesitamos. Vamos a acompañarlo con tecnología. 

- ¿En qué territorios tiene el mercado ahora Destilerías SyS?

- Ha sido muy irregular, pero históricamente, o cuanto hemos llegado, circunscrito a un ámbito territorial muy corto, la provincia de Alicante, algo Murcia, algo Valencia y algo Albacete. O alguna  cosa por Catalunya, porque tenemos un cliente de los grandes consumidores de supermercado, que nos compra, pero nuestro ámbito importante es ese. Tenemos muchísimo por hacer.

- Pero sí da la impresión que se ha ganado más presencia, ya se ha visto Noara en más eventos de la zona.

- Sí. Noara es la marca de nuestro grupo. Y con la que vamos a trabajar sobre todo las bebidas premium. La empresa de marketing ha decidido crear como dos líneas de trabajo, la línea Destilerías SyS, que será la marca de las bebidas dedicadas a supermercado, de bebidas más clásicas, y Noara la que abra las líneas premium que queremos colocar en el mercado. El esfuerzo comercial no va a ser intentando que Noara como tal tenga presencia. Al final la gente tiene que quedarse con Cachito Loco, con Gintleman, con las marcas realmente que son las que va a beber.

- Pero la marca enseña a día de hoy sigue siendo Cantueso...

- A día de hoy sí, y nos sentimos orgullosos e ello. Es una bebida magnífica, que se formuló en 1867 como una bebida medicinal, quien la formuló era un farmacéutico. Pensando en mejorar la digestión. Era un digestivo. Se transformó y pasó a ser un licor. Es curioso que hasta que no te metes en esto no conoces el impacto, como un grupo de amigos de Novelda que su grupo de WhatsApp es ‘los Cantuesos Boys’. Se juntan para almorzar y solo buscan sitios donde hay Cantueso. Ahora intentamos rejuvenecerla y estamos sacando derivados, como la crema del Cantueso. Podría ser parecido al Baileys, pero que tiene la ventaja de que es más fresca; el Baileys deja la boca más pastosa, esta tiene una base botánica, que no deja de ser un tomillo de la montaña alicantina. Y deja un sabor fresco, no hace falta beber agua para que s vaya. Lo hemos sacado hace relativamente poco y esperamos que tenga mucho éxito. 

Con la estrategia de futuro, tenemos que ampliar toda nuestra presencia a nivel nacional e internacional. Cambios de marcas, inversión en personal e imagen

- ¿Qué nivel de producción tienen?

- En botellas en torno a 600-700.000 botellas al año. No quiero ponerle previsiones, pero las instalaciones pueden fácilmente triplicar la producción. Nuestro límite está más lejano. Podríamos hacer dos millones anuales con relativa facilidad. 

- ¿Cuántos productos tienen ahora?

- Casi 60 referencias. Una línea de ginebra, la Gintleman, que se codea con cualquiera premium. Otra con sabor a fresa, melón; la línea de tequilas, una línea de vermuts (dándole un toque de ginebra de Gintleman, como recomendación de nuestro diseñador)… Nuestra base es muy botánica. Tenemos la gran suerte que la herencia que la empresa tiene de todos los productos que ha hecho, y Pepe es el maestro y diseñador de otros productos y otros heredados… Es menos importante que sea licenciado que lo que él ha mamado aquí con su abuelo, la maceración, la destilación… eso es un bagaje. Patrimonio difícil de encontrar. También tenemos toda la gama de Cantueso, cremas de orujo. En la tienda online están, más para conocerlo que para venderlo. 

- Con una dilatada trayectoria, ¿es un sector con futuro y aquí?

- Está tocado un poco por la mala prensa por ser bebida alcohólica. Yo siempre digo lo mismo, las cosas hechas con sensatez y sentido común, son buenas. No aspiro a que nadie se emborrache con nuestra bebida, pero que los 30 millones de españoles que pueden votar, que son los mismos que pueden beber, se tomen un chupito de Cantueso después de comer, pero que solo se tomen uno y no cuarenta. Y no quiero que se tomen cuarenta. Con sensatez y en el foro adecuado. Tendrán su lugar y su hueco en el mercado. No es algo por lo que tengamos que demonizar o eliminar. Tiene potencial en España y podría acompañar, entre comillas, a nuestros compañeros del zapato. Me encantaría que algún día en los contenedores que enviamos pudiéramos meter un par de cajas de Cantueso y que podamos llegar a China u otros países.