VALÈNCIA. La sucesión en la empresa familiar es un momento clave para el futuro de las compañías y dependiendo de cómo se realice puede suponer el éxito o el fracaso del proyecto empresarial. Esta fue una de las conclusiones del desayuno organizado por Valencia Plaza en colaboración con Ifedes este miércoles en el Hotel Valencia Palace para tratar la transición familiar en la empresa. Al encuentro asistieron Tomás Guillén, director general de Grupo Ifedes, Juanjo Barceló, responsable del Área Familiar, Arturo Lizón, CEO de Monteloeder, Fernando Saludes, consejero delegado de Grupo Industrias Saludes y Manuel Palma, presidente del Grupo Palma.
Al encuentro también asistieron Pedro Saiz, director corporativo de Recursos Humanos de Power Electronics, Jaime Valero Muñoz, socio director en Valero & Garrigues Abogados, Vicenta Pastor, consejera delegada en Urbem, José Bernardo Noblejas, presidente de Ortoprono, Rafael Torres García, consejero delegado de Rafael Torres Joyero, Luis Vicente Campos Asensi, director General Sermesa y Francisco Cañamás, director de Operaciones del Grupo Cañamás Hermanos.
Partiendo de la importancia de esta decisión, existen muchas situaciones que pueden abordarse de diferentes maneras. "La sucesión familiar no debe ser un tema tabú y generar la impronta de la transición en la empresa desde muy temprano es una buena práctica para garantizar esa visión de continuidad", señalaba Juanjo Barceló, responsable del Área Familiar del Grupo Ifedes. "Cada empresa es una situación distinta y cada realidad y cada momento diferentes", reconocía Tomás Guillén, director general de Grupo Ifedes. "Cada vez vivimos más pero hay que preparar la sucesión antes. Liderar los cambios a día de hoy con 70 años es muy difícil", reconocía.
El primero en contar su experiencia fue José Bernardo Noblejas, presidente de Ortoprono. "Cuando empecé no se trataban tanto los temas de empresa familiar, pero pensé que era necesario planear el futuro. Fui acercando a mis hijos a que conocieran la empresa. Venían sus días de fiesta, hacían algo y su pago era un bocadillo de tortilla", reconocía. La segunda generación lleva cuatro años al frente de la compañía en un proceso que duró varias fases: en primer lugar hacerse cargo de la dirección general, luego tener en su poder el 51% de las acciones y por último que su padre diera realmente un paso atrás.
Antes de llegar a este punto, Noblejas pidió a su hijo que pasara por varios puestos de responsabilidad después de haber estudiado ingeniería, ortopedia y acumular experiencia en otras compañías. Primero fue trabajador de base, luego responsable de sección, después de un área, de la dirección comercial y responsable de I+D+i. "Quería que mis hijos no fueran unos extraños para la empresa y el caso de mi hijo me ha demostrado que era así, porque su aureola para los trabajadores no es inferior a la mía, entre otras cuestiones porque está más preparado que yo, lo que le ha permitido continuar con el proyecto de empresa",
Sin embargo, la tarea no fue fácil. "Cuando empecé con el protocolo casi rompo la familia a pesar de que los hermanos se llevan maravillosamente. Al final cortamos este proceso y pasamos a hacerlo internamente, aunque nos costó mucho más. El proceso debe hacerse con mucha prudencia y es necesario informarse de quién va a ayudar. El mejor acuerdo es que sea toda la familia la que llegue a esas pautas", reconocía. Para el presidente de Ortoprono la comunicación es fundamental, pero asegura que en algún momento es necesario morderse la lengua. "El 99% de las veces que no lo ves claro o no lo harías así es que se está aplicando un nuevo modelo de gestión que está bien y con el que se está pensando en la continuidad de la empresa", reconoce.
Rafael Torres García, consejero delegado de Rafael Torres Joyero, reconocía que durante cuatro generaciones la empresa ha recaído en el heredero, aunque ahora intentar llevarlo a cabo de otra manera. "En aquel entonces, las mujeres no estaban interesadas en hacer negocio y era un hijo el que compraba el negocio a los demás hermanos, para que se quedara en una sola mano", señalaba. Así ha ido avanzando en un negocio que antes no era ni sociedad. "Ahora hemos creado una con la que hacemos el traspaso de acciones, además de una valoración con datos objetivos".
Arturo Lizón, CEO de Monteloeder, reconocía que cada compañía es un mundo. "Las compañías cambian tan rápido que los modelos de negocio, que antes duraban 20 años, ahora duran cinco. La empresa que mejor he visto que gestiona la sucesión familiar es aquella en la que obliga que la gente tenga un puesto superior fuera al que luego va a ocupar en la empresa", apuntaba.
Fernando Saludes, consejero delegado de Grupo Industrias Saludes, destacaba la generosidad de ir dando pasos atrás para dejar margen a las nuevas generaciones. "En mi caso mi padre me iba lanzando pequeñas sondas hasta que al final me dijo abiertamente que debía coger el mandato. El traspaso generacional lo hicimos con un gerente brillante, que lo estaba haciendo muy bien y mi padre como presidente", asegura. Un relevo que duró diez años y que se unió a un cambio de modelo. "Si existe un consenso familiar se puede formalizar asesorándote, pero debe conocer muy bien la compañía y a sus miembros. A nosotros nos ayudó un asesor que llevaba 30 años con nosotros", destacaba.
Saludes apuntaba a la importancia de tener un primer ejecutivo en la compañía, fichado para trabajar con él codo con codo. "Es bueno tener esa figura ejecutiva que te sonroja cuando quieres derivar por caminos que no son", asegura. "Desde la propiedad queremos lo mejor para nuestro negocio, pero habrá en algún momento que no lo veré claro y puedo llevar por un mal camino". El consejero delegado de Industrias Saludes destacaba que el protocolo está bien para marcar unas pautas mínimas. "Cuando entras con muchas ideas es bueno que haya un marco que te acote".
Manuel Palma, presidente de Grupo Palma, reconocía que no tiene un protocolo hecho. "Son dos hermanos. Hacer un protocolo solo veo claro cuando tenga nietos mayores que puedan heredar, aunque luego hay muchas empresas que hacen muchos protocolos y a los días siguientes de fallecer el propietario se rompe", aseguraba. No obstante, sí destacaba que tiene registrado en el testamento la repartición de la empresa.
Pedro Saiz, director Corporativo de Recursos Humanos de Power Electronics señalaba que la naturalidad debe ser la guía con el fin de que no se genere un conflicto de egos. Mientras, Jaime Valero Muñoz, socio director en Valero & Garrigues Abogado, destacaba la situación incómoda en la que se encuentran los asesores, que son el centro de la diana. "Hay que conocer lo que quiere la persona que sale y las expectativas de los que entran".
Por su parte, Vicenta Pastor, consejera delegada en Urbem, reconocía que en su caso no tienen protocolo. "Yo, desde pequeña, quería entrar en la empresa y aunque todavía no hemos realizado formalmente ningún tipo de protocolo pero sí lo hemos hablado", aseguraba. "Cuando mi padre quiera nosotras tomaremos el relevo aunque ahora somos accionistas minoritarias". Además, recalcaba que al margen del problema con las personas la sucesión en la empresa familiar tienen otras cuestiones que le afectan, como las cuestiones fiscales. "Yo apoyo la opinión de tener un buen asesor que no solo apoya la sucesión a nivel de personal sino también fiscal".
Luis Vicente Campos Asensi, director general de Sermesa, reconocía la fortaleza que tienen las empresas familiares respecto a otras compañías. "La última crisis nos dejó en un mal momento porque. Había buscado gente del exterior de la familia para estar en los puestos de mando. Uno se marchó porque veía que la empresa no crecía tanto, otro quería más sueldo, y al final nos hemos quedado cuatro personas que somos los de la familia", aseguraba.
"La mejor forma de destrozar tu familia es hacer un protocolo familiar", lamentaba Francisco Cañamás, director de Operaciones del Grupo Camañas Hermanos. "En nuestra empresa tenemos tres órganos: el consejo de familia, otro de la empresa y otro de negocio", apuntaba. "En uno se representan los intereses de la familia, en otro los de la empresa y en otro los del negocio". Cañamás insistía en la importancia de la profesionalización, y que la sucesión sea con gente profesionalizada. "Una empresa familiar profesionalizada necesita profesionales desde la esfera de arriba hasta la esfera de abajo. Cada uno entra a donde sus capacidades les permiten".
Para Tomás Guillén, de Grupo Ifedes, el protocolo es un instrumento por el que empezar aunque reconoce que es más importante tener órganos de para defender los intereses de la propiedad, del negocio y de la familia. "Eso es mucho más importante que el protocolo", aseguraba. También apuntaba a la posibilidad de crear un comité de transición donde el que entra y el que sale toman decisiones de forma compensada.
