Foto: EDUARDO MANZANAVALÈNCIA. Hace diez años que el empresario valenciano Gonzalo Calvo fundó el grupo de restauración Saona y, desde entonces, la cadena no ha dejado de crecer, expandiéndose por varios puntos de la geografía española. Ahora, el objetivo es dar el salto internacional. "El foco está en Portugal, donde tenemos negociaciones más avanzadas, pero quizás nos salga una propuesta en Francia o Italia. El objetivo sí o sí es tener presencia internacional en 2024", remarca Calvo.
Actualmente, Grupo Saona factura más de 53 millones de euros y prevé llegar a los 120 millones y los 100 locales en 2025. En estos momentos, la cadena emplea a 1.300 personas en España y suma un total de 52 restaurantes en Barcelona, Valencia, Castellón, Madrid, Sevilla, Zaragoza, Badalona, Alicante, Sabadell y Murcia, en los que ofrece más de 15.000 comidas y cenas al día.
En 2019, Calvó vendió una participación mayoritaria a la firma de inversión Miura Partners, pero sigue ostentando la presidencia de la firma. "Los elegí como compañeros de viaje porque respetan mucho al empresario y la forma de gestión. Nos han acompañado y han respetado la esencia de Saona más que han impuesto sus criterios y forma de trabajar", destaca el empresario.
-¿En qué situación se encuentra en estos momentos Saona?
-Seguimos en plena expansión. Llevamos 4 ó 5 años con el pie puesto en el acelerador. Para poder crecer hace cuatro años había dos premisas. Por un lado, unificar la calidad de la comida y, para logarlo, creamos una fábrica con una cocina central, Sacuina, para homogeneizar. Por otro parte, era muy importante profesionalizar la empresa, por lo que incorporamos como CEO a un directivo con experiencia como es Eduardo Céspedes, que nos ha ayudado mucho a estructurar la empresa para que el crecimiento sea sostenible. También, incorporamos a Miura que nos ha permitido consolidar la empresa.
Así, hace unos días abrimos en Almería el restaurante número 53 y tenemos planeado cerrar el año con entre 62-63 restaurantes, con lo cual queremos seguir creciendo. Nuestro principal reto pasa ahora por salir fuera de España en 2024.
-¿Y en qué países está el foco?
-El foco está en Portugal, donde tenemos negociaciones más avanzadas. No obstante, una cosa es donde pones el foco y otra donde pasan porque a lo mejor nos sale una propuesta en Francia o Italia que pueden ser interesantes y, por supuesto, las exploraríamos. Pero, en principio, tenemos el foco puesto en Portugal. El objetivo sí o sí es en 2024 tener presencia internacional. En España, el modelo y el concepto ha funcionando muy bien. Por tanto, ¿por qué no llevarlo fuera si es viable? Ese es el reto que ahora mismo tenemos encima de la mesa.
-¿Pero en España también buscan entrar en nuevas plazas?
-Queremos en 2025 tener 100 locales y rozar una facturación cercana a los 100 millones de euros. Para ello, en 2024 debemos haber dado el salto internacional, pero también queremos crecer en Andalucía, País Vasco y la zona centro de España.
-Solo en València tienen 12 restaurantes. ¿En la ciudad han tocado techo o también tienen previsto expandirse?
-En València creo que ya tenemos un número importante de restaurantes y tampoco queremos saturar. Hay una zona que tenemos como asignatura pendientes y es Fernando el Católico y quizás ahí podríamos abrir uno más, pero no mucho más.
-Al margen de Saona, también diversificó en otras marcas como son Turqueta y Tagomago. ¿Qué planes tiene para ellas?
-Tagomago tenemos uno en València y otro en Madrid y es muy posible que tengamos un tercero en el barrio de Salamanca en Madrid después de verano. Reservamos esta marca para ubicaciones más premium. Turqueta mantendremos el que tenemos y ya está. Al final la expansión se hace con Saona y con Tagomago cuando la ubicación lo requiera.
-En estos tiempos de inflación, ¿cómo está sorteando el grupo la coyuntura económica actual?
-Es un momento complicado. Hemos intentado repercutir las subidas lo mínimo posible al cliente, pero algo hemos tenido que subir porque si no era insostenible. Ahora, los precios de la energía y las materias primas están más contenidos y nuestra idea es mantener precios y no hacer más subidas.
-¿Detecta una bajada de clientes por la situación actual? ¿Les ha penalizado la subida de precios?
-Por suerte, la ocupación es la misma. Al final, seguimos siendo un modelo bastante económico. Nacimos en 2013 con la crisis económica y creo que el comer bien, en un entorno agradable, con un buen servicio y buen precio no es algo de moda, sino que son los pilares básicos de Saona.
-¿Qué tipo de clientes tiene el grupo?
-Para nosotros siempre ha sido muy importante que venga todo el mundo a nuestros restaurantes y que a todos les pueda encajar: al que no le guste la carne que tenga pescado o una ensalada y cubrir todos los gustos. Lo que sí que se ha incrementado es la parte take away y delivery y, por eso, en pandemia trabajamos mucho en reforzar esos modelos, que ya suponen una parte importante de la facturación del grupo.
-Hace unos años, decidió venderle una participación mayoritaria de Saona al fondo Miura Partners . ¿Por qué?
-Para poder crecer. Miura nos ha ayudado a ordenar la empresa y a que sea una firma más profesional. Eso nos ha permitido crecer.
-¿Qué cambios ha supuesto su entrada en la compañía?
-Ninguno sustancial. Elegí a Miura como compañero de viaje precisamente porque respeta mucho al empresario y acompaña más que impone sus criterios y forma de trabajar. Por tanto, ha sido un buen aliado y ha respetado nuestra forma de trabajar. Me daba mucho miedo que el fondo de inversión pudiera cambiar el concepto de Saona, pero Miura lo ha tenido clarísimo y ha respetado la esencia y los pilares al 100%.
-Las empresas suelen tener reticencias a dar entrada a capital externo. ¿Cómo está siendo la convivencia con un fondo de inversión?
-Yo tenía pánico de que llegara alguien e impusiera unos criterios diferentes a cómo se concibió la compañía. Sin embargo, tengo que decir que todo se ha hecho respetando la esencia de Saona. Miura ha confiado ciegamente en lo que decidía y no hemos tenido que imponer temas de mayorías en el consejo de administración. Todas las decisiones que se han tomado han sido siempre por consenso y mutuo acuerdo.
-Llama la atención el gran número de aperturas que hace al año la cadena. ¿La expansión es con fondos propios o recurren a ayuda externa?
-Los primeros diez restaurantes fueron a pulmón y todos los beneficios se iban reinvirtiendo en nuevas aperturas. A partir de ahí, ya teníamos más facilidades por parte de los bancos y sí que recurrimos a su financiación.
-¿Cómo se lleva a cabo la búsqueda de nuevos platos para actualizar la carta?
-Es muy importante innovar con la carta porque si no la gente se aburre. Tenemos un departamento de I+D+i que supervisa la creación de nuevos platos y que la calidad sea la que queremos siempre. Dentro de este departamento hay una chef que todos los días trabaja en nuevos platos y si nos gustan y pasan nuestros filtros, los incorporamos en la carta. Cada mes suele haber cambios en nuestra oferta.
-¿Cuáles son los platos más demandados?
-El solomillo con patatas a lo pobre es uno de los que más se pide la gente y está prácticamente desde el primer día. También, la tarta banoffee y las tortitas de tataki son platos que ni nos planteamos la posibilidad de quitar.
-Hasta ahora, los locales eran propios ¿se plantea dar el salto a la franquicia?
-En mi anterior empresa inmobiliaria tenía franquiciados y me prometí a mí mismo no volver a hacerlo porque al final tienes muchos socios y cada uno opina diferente y mantener la esencia es muy complicado. Sin embargo, llegado este punto y de cara a la expansión internacional, sí que nos planteamos máster franquicias o socios locales que sean industriales y hayan o estén operando otras marcas de restauración. Pero siempre en zonas concretas. Por ejemplo, ya tenemos un acuerdo firmado con un socio industrial en el País Vasco para la expansión de franquicias. Es una persona con experiencia a la que le damos una zona geográfica y él se compromete a un número concreto de aperturas en unos años. No se trata de tener 50 franquiciados, sino 3 ó 4 partners estratégicos de desarrollo en áreas concretas.
-El interiorismo siempre ha jugado un importante papel en la cadena con ese ambiente que evoca al Mediterráneo. Cada vez la decoración y la estética en los locales va cogiendo protagonismo en la mayoría de restaurantes. Ante la alta competencia y amplía oferta que hay en el mercado ¿cree que se tiende a elegir más por la vista que por el gusto?
-Sí. Es verdad que ahora mismo surgen muchas cadenas de restauración muy enfocadas en el interiorismo y eso está bien. Cuando vamos a comer a un sitio hay varios factores. Lo primero es que la comida esté buena, pero también que nos sintamos a gusto donde estamos comiendo y que tengamos un buen servicio. Todo ello redondeado con un buen precio son las claves del éxito de cualquier restaurante.
-¿Y cuáles cree que son las claves del éxito de Saona?
-Darle a la gente lo que quiere. Creo que hemos estado muy pendientes de lo que le gusta a la gente y eso ha sido la clave del éxito. Esa diferenciación que parece sencilla no es tan fácil porque a veces tenemos gustos preconcebidos. Al final tienes que estar en los restaurantes hablando con la gente. Esa es la clave.
-Por otro lado y a nivel sectorial, la hostelera fue de las más perjudicadas en pandemia, ¿se está recuperando?
-Creo que sí. Es verdad que con la pandemia nos preguntábamos qué iba a a pasar con la restauración y si iba a cambiar o no, pero al final a la gente en general nos gusta salir y creo que los niveles de reservas ya se han superado.
-¿Cree que en algún momento las Administraciones se olvidaron de la hostelería? ¿Echo en falta mayor sensibilidad con los negocios durante la gestión de la crisis sanitaria?
-100%. Creo que en algunos territorios de España, como en la Comunidada de Madrid, hubo mayor sensibilidad, pero en otras zonas fue nula desde el punto de vista de todos los aspectos. Comprendo que había una pandemia y que había que cerrar e imponer unas medidas, pero se podría haber contado más con la hostelería a la hora de haber tomado estas decisiones porque probablemente se podrían haber hecho pensado también en los perjuicios que podía ocasionar al hostelero y no de forma unilateral como se tomaron. Para mí eso es una reivindicación importante. De la noche a la mañana y sin previo aviso nos cerraban con lo que ello supone de problemas como tirar materia prima. Creo que no pasa nada con consensuarlo y hablarlo para hacer las cosas más óptimas para ambas partes. No se tuvo en cuanta al sector en ninguna de las decisiones y eso fue un error porque fuimos uno de los sectores más perjudicados.
-¿Qué le pide a las nuevas Administraciones que se van a conformar tras las elecciones?
-Diálogo. Hablando se entiende la gente. Comprendo que un político no tiene que conocer el mundo de la restauración, pero hablando con los agentes implicados seguro que pueden comprendernos. Por eso, pido diálogo.
-Desde la hostelería se lleva advirtiendo de la falta de mano de obra. ¿A qué lo achaca? ¿En Saona han tenido problemas para encontrar personal?
-El último año ha sido realmente complicado. Comprendo que la hostelería es una profesión complicada y que te tiene que gustar por los horarios que tiene asociados a fines de semana y la noche, que es cuando tus amigos están de ocio. En este momento hay escasez, pero también es una profesión muy bonita y si te la tomas como una carrera profesional puedes ir creciendo. Por ejemplo, en Saona tenemos una academia de formación donde las personas que incorporamos como camareros o cocineros se van formando para ir pasando a ser area manager, directores regionales... Para mí lo más importante es que empiecen desde el principio para conocer la esencia, la forma de hacer las cosas y que tengan capacidad de crecer. Aquí si haces bien las cosas vas a crecer profesionalmente.
-Hace solo un año que lanzó junto a sus hijos la nueva cadena de restauración Begin. ¿Qué le llevó a emprender este nuevo proyecto?
-Me hacía especial ilusión hacer algo con mis hijos. Ellos tienen su cadena -Voltereta- y yo la mía, pero siempre hablábamos de hacer algo conjunto. Creamos el concepto Begin dándole un giro un poco más saludable a la comida, pero no vegano. Estamos muy contentos con la experiencia. Tenemos ya cuatro locales y ahora en junio abrimos el quinto y seguimos con el crecimiento. Sobre todo estoy ilusionado de hacerlo con mis hijos.
-El crecimiento está siendo imparable y recuerda a los rápidos inicios de Saona.
-Sí. Nos va en el ADN a toda la familia el tema del crecimiento (ríe). Si lo puedes hacer por qué no hacerlo. Esa es la frase que más nos mueve.
-También lanzó recientemente Lassal Take Away, una cadena de comidas para llevar.
-La tendencia es comer cada vez más fuera de casa y no cocinar tanto. Están los restaurantes, pero uno no se puede permitir comer todos los días fuera, pero a la vez tampoco tiene tiempo de prepararse a diario la comida. Por tanto, hemos intentado cubrir ese hueco con Lassal Take Away porque ofrecemos comida casera, con una carta diferente y con precios más baratos que un restaurante. Al final es comida tradicional, pero modernizada. Hemos querido dar un paso más allá a lo que la gente demanda.
-Más allá de la hostelería, ¿se plantea otros negocios?
-Tengo otra empresa de promoción inmobiliaria con mi hija y estoy muy contento porque trabajar en familia da gusto. Ella es una arquitecta buenísima y estamos haciendo cosas muy chulas. En el tema de la promoción nos apetece hacer cosas que nos gusten más que por la venta. Lo que hacemos es comprar el terreno y construir y, una vez está terminado, lo ponemos a la venta. No dependemos del cliente, sino que lo hacemos a nuestro gusto. Ya hemos hecho un chalé en Torre en Conill y ahora estamos con 11 unifamiliares en esa zona parcelas de 500 metros cuadrados y un edificio en València.
